Réinventer son offre pour atteindre les cibles du plan de transition
Cet article a été rédigé par Juliette Couzier, New business expert chez STIM, Lou Blanco et Julien Welgan, Managers dans les équipes Sustainability de Deloitte France.
Contexte :
Pour atteindre les cibles établies dans un Plan de Transition à l’Atténuation du changement Climatique (PTAC), les entreprises mobilisent en priorité les leviers d’optimisation les plus intuitifs et faciles à déployer : amélioration de l’efficacité énergétique, réduction des déchets, optimisation des processus… Mais une fois ces leviers activés, un constat s’impose : l’écart reste considérable pour s’aligner avec les attentes de l’Accord de Paris. C’est ce que l’on appelle le mur invisible, illustré dans les graphiques ci-dessous — un seuil au-delà duquel les efforts traditionnels ne suffisent plus et où les objectifs semblent inatteignables.
Pour franchir ce mur et réussir leur transition, les entreprises doivent aller plus loin : réinventer en profondeur leur modèle, notamment leurs offres de produits et de services, et ainsi s’inscrire durablement dans une trajectoire alignée avec les enjeux environnementaux.
Cette transformation s’accompagne de défis majeurs :
- L’identification de nouveaux leviers capables de générer des gains environnementaux significatifs.
- La remise en question des paramètres historiques du modèle (designs produits, business model, marchés…).
- La prise de décisions d’investissement malgré des incertitudes fortes sur l’évolution du marché.
Dès lors, comment repenser son offre dans une société où les leviers restent à inventer ?
Les pistes principales identifiées
1. Aligner le COMEX sur une vision commune d’un futur désirable
Nos outils permettent d’aligner et reconnecter les dirigeants d’entreprise autour d’une vision partagée et inspirante du futur. Le succès du plan de transition dépendra avant tout d’une ambition forte portée par le Comex et de l'intention collective de remplir les objectifs qui la sous-tendent.
a. Un portefeuille d’offres nouvelles permet d’alimenter ces échanges et de projeter le Comex dans de nouveaux futurs désirables.
b. Nos modèles facilitent la création d'un profil d'ambition commun avec le Comex. Cela permet d'assurer l'alignement des dirigeants sur l'ambition à atteindre, ainsi que la sélection des projets clés (existants ou à construire à partir de pistes imaginées par nos équipes) en cohérence avec cette ambition.
Ces projets serviront de leviers pour atteindre les objectifs du Plan de Transition et seront suivis de près par le Comex.
Cap sur l’après-viande : transformer une décroissance subie en projet d’avenir
Historiquement positionné sur le marché de la viande, le groupe agroalimentaire que nous avons accompagné faisait face à la décroissance brutale de son activité principale : crises sanitaires à répétition, inflation, pression croissante des distributeurs, exigences environnementales… Le Comex, entièrement mobilisé sur la gestion de l’urgence, avait cessé de se projeter. L’innovation, elle aussi, s’essoufflait : 50 projets lancés en 3 ans, presque tous abandonnés en cours de route.
Notre accompagnement a permis un véritable changement de posture. Nous les avons aidés à :
- Se reconnecter à leur raison d’être et à leur envie profonde pour l’avenir de leur entreprise.
- Créer un espace de discussion pour construire et s’unir autour d’une stratégie claire et audacieuse, en assumant la transformation de leurs gammes historiques, jusque-là 100 % carnées·
- Faire un choix fort : concentrer leurs ressources et leur énergie sur 3 gammes de produits à fort potentiel, majoritairement flexitariennes ou végétariennes, parmi les 27 initiales.
2. Concevoir des offres "sustainable by design"
Nous déployons nos méthodes de conception pour réinventer les offres de l’entreprise, afin de les adapter à des modèles durables et alignés avec les objectifs du PTAC. À l’aide de la méthode C-K, développée aux Mines de Paris, nous
a. Cartographions les offres existantes sur toutes leurs dimensions : proposition de valeur, business model, marché, facteurs de différenciation, fonctionnement technique…
b. Générons de nouvelles offres, permettant des gains significatifs en termes d'impact environnemental tout en s’assurant de construire des solutions à fort potentiel business.
c. Priorisons les nouvelles offres grâce à nos outils d’analyse, en tenant compte de premières macro-estimations environnementales (potentiel de réduction des émissions de carbone, ressources, impact biodiversité…) et business (différenciation, capacité à attirer de nouveaux clients, positionnement concurrentiel et première estimation de taille du marché…).
Comment rendre la sobriété énergétique désirable et économiquement viable pour un fournisseur d’énergie ?
Pendant deux ans, l’équipe innovation d’un grand énergéticien européen a exploré des offres favorisant la sobriété, malgré un modèle économique dépendant des volumes consommés. Jusqu’à récemment, il y avait peu d’incitation à encourager la sobriété. Mais la crise énergétique déclenchée par la guerre en Ukraine en a fait une priorité nationale.
Le défi : rendre la sobriété énergétique attractive
Réduire la consommation est l’un des moyens les plus efficaces d’économiser l’énergie, bien avant les avancées technologiques. En 2022 en France, les campagnes gouvernementales déployées en hiver ont permis d’économiser jusqu’à 10 % de la consommation nationale.
Notre mission : faire de la contrainte un levier de transformation
À l’aide de la méthode C-K, nous avons challengé les standards du secteur pour ouvrir des nouvelles voies transformantes :
- Et si l’énergie n’était plus comptée par foyer ?
- Et si la facturation ne dépendait plus uniquement de la consommation ?
- Et si l’accès continu à l’énergie était différencié selon les usages ?
Cette exploration a débouché sur la création de modèles économiques inédits, conciliant rentabilité et baisse des volumes distribués. L’une des offres, soutenue par la principale business unit d’approvisionnement, est aujourd’hui en phase de développement.
3. Confronter ces nouvelles offres au terrain pour s’assurer de leur succès
Nous validons, en 3 mois, en adoptant une posture entrepreneuriale, le potentiel d’impact et la viabilité business des leviers grâce à des itérations rapides et des retours terrain collectés à hyperfréquence. Même les modèles les plus vertueux et innovants ont besoin de se confronter au jugement des clients et l’essai terrain est d’autant plus crucial lorsqu’il s’agit de modèles très nouveaux, qui viennent bousculer des croyances sur les usages ou les modes de consommation (peur de perdre en qualité, réticence à abandonner la propriété, crainte de prix plus élevés…).
a. Nous rencontrons donc un maximum de clients pour itérer sur l’offre et valider son potentiel de désirabilité (B2C et B2B, selon le contexte).
b. Nous mobilisons nos experts scientifiques et analysons l’offre en profondeur avec nos outils pour obtenir une vision multicritère des impacts, anticiper les effets rebonds et quantifier la contribution de l’offre par rapport aux cibles du plan de transition.
c. Nous construisons des premières incarnations de l’offre (design) pour renforcer les enseignements tirés des retours terrain et un business et impact case solide, offrant au Comex les éléments nécessaires pour un arbitrage éclairé sur le lancement de ces nouvelles offres.
Comment transformer un asset existant en atout clé de sa nouvelle stratégie circulaire ?
Dans le cadre de sa mutation vers l’économie circulaire, un grand acteur de l’électroménager a choisi de transformer un asset existant : son application produit.
Objectif : en faire un outil d’autonomie pour les clients — capable de faciliter l’entretien et la réparation, sans intervention technique, dans un contexte de pénurie de main-d'œuvre.
En 3 mois, nous avons posé les fondations de cette nouvelle application :·
- Ancrer la proposition de valeur de cette application dans la réalité terrain pour s’assurer qu’elle réponde aux problèmes réels des utilisateurs.
- Aligner les conditions de réussite internes, en intégrant les enjeux techniques dès l’amont pour garantir un déploiement réaliste pour l’entreprise.
- Incarner visuellement cette application pour permettre aux décideurs de se fédérer en un projet réel pour eux.
- Prouver le potentiel économique, en établissant un business case clair pour faire de cette application un levier rentable de la stratégie circulaire
Résultats :
- Une application en cours de développement, alignée avec les attentes utilisateurs
- Un potentiel de 10 M€ de chiffre d’affaires additionnel à 3 ans, et 600 000 nouveaux utilisateurs projetés
Une fois le portefeuille d'offres réinventé par nos équipes innovation s'ouvre une phase d'opérationnalisation et de traduction concrète dans les process de votre entreprise : d’autres équipes spécialisées prennent le relais pour appliquer ces nouvelles offres dans les process achats, dans un montage juridique, dans une réalité financière et économique, dans les systèmes d’information...
Olivier Jan
Christian Didier
