La búsqueda del equilibrio entre el corto y el largo plazo

¿Cómo pueden los dirigentes de empresas familiares alcanzar el equilibrio idóneo entre el corto y el largo plazo en el contexto de las dinámicas familiares, socioculturales y de mercado únicas que caracterizan a la empresa familiar? Ese es el interrogante que exploramos en este análisis, la quinta edición de la encuesta global anual de empresas familiares de Deloitte, que pasa revista a la perspectiva de centenares de empresas familiares sobre los temas de la propiedad, el gobierno corporativo, la sucesión y la estrategia. Ente nuestros principales hallazgos, cabe destacar los siguientes:

• De los 791 directivos de empresas familiares que encuestamos en 58 países, poco más de la mitad cree que su empresa está preparada para el futuro en términos de propiedad, gobierno corporativo y estrategia, si bien solo el 41% muestra una confianza similar en lo que respecta a sus planes de sucesión.
• A pesar de que un sólido plan de sucesiones puede contribuir a armonizar los objetivos a corto y largo plazo, numerosas empresas familiares no han invertido el tiempo suficiente para establecer planes formales.
• El 68% de los directivos encuestados aspira a mantener la propiedad familiar de la empresa; sin embargo, algo más de una tercera parte de los encuestados estaría dispuesto a sacrificar al menos en cierta medida el control familiar de la empresa en beneficio de un mayor éxito económico a largo plazo.
• Los dirigentes de empresas familiares tradicionalmente centran su estrategia en un horizonte de dos a cinco años, y a menudo adoptan un planteamiento en respuesta a los acontecimientos a medida que estos se producen.
• Un buen gobierno corporativo puede constituir un catalizador vital del valor para las empresas familiares, pero para que las estructuras de gobierno sean eficaces, deberían adecuarse a la sociedad y abrirse a miembros ajenos a la familia.
• Los miembros de la familia pueden mostrar discrepancias en sus objetivos empresariales, incluso en relación con metas más allá del éxito financiero.

Cómo tender puentes entre presente y futuro

Para ayudar a las empresas familiares a tender puentes entre el presente y el futuro, es necesario desarrollar un marco de actuación que incluye la implementación de un planteamiento que aúne una microperspectiva y una macroperspectiva en el desarrollo de estrategias. Este planteamiento exige que los dirigentes visualicen cómo será su mercado en un plazo de 10 a 20 años y qué tipo de empresas subsistirán tras dicho plazo, así como que traduzcan esa visión en un número limitado de iniciativas seleccionadas que implementarán durante los siguientes 6 a 12 meses. Es igualmente importante considerar el desarrollo de una visión común que armonice los objetivos de los familiares con aquellos de la empresa, desde el punto de vista tanto financiero como no financiero.

Prácticamente cualquier empresa familiar puede lograr el consenso en torno a su visión y sus valores siempre que cuente con la disciplina, la estructura de gobierno corporativo y las prácticas de comunicación adecuadas. Aquellas familias capaces de definir adecuadamente sus aspiraciones en un horizonte de 10 a 20 años y sus iniciativas en un plazo de 6 a 12 meses y de no perder de vista unas y otras, tendrá más posibilidades de mantenerse a la vanguardia del mercado a lo largo de los próximos años.