"Des complexités intenses émergent des simplicités intenses. Winston S. Churchill

L'accélération du progrès technologique et la quantité croissante de données disponibles aujourd'hui créent des niveaux sans précédent de volatilité, d'incertitude, de complexité et d'ambiguïté (VUCA). Nous avons plus de connaissances à portée de main que les générations précédentes n'auraient pu l'imaginer, et le simple volume et la vitesse de l'information peuvent être accablants. Face à l'évolution rapide des priorités et à la nécessité d'innover rapidement, les structures et les méthodes de travail traditionnelles ne suffisent plus. La plupart des dirigeants d'organisations traditionnelles sont bien conscients de la nécessité de se transformer mais, face à la perturbation numérique, beaucoup réagissent avec ce qu'ils connaissent le mieux : davantage de hiérarchies, de processus et d'instructions, en utilisant des cadres et des modèles dépassés. En conséquence, elles souffrent souvent d'une baisse de l'engagement, de l'efficience et de l'efficacité des employés. Les problèmes complexes ne peuvent pas être résolus en appliquant simplement une plus grande quantité de quelque chose - qu'il s'agisse de données, de structure et/ou d'expertise. Au contraire, les entreprises doivent apprendre, penser, se comporter et fonctionner différemment.

Au lieu d'ajouter des couches, des mesures et des rôles, l'agilité commerciale simplifie notre travail ; elle permet à un réseau d'individus en mouvement rapide et adaptable de répondre aux clients et aux opportunités. L'adoption de ce mode de fonctionnement fondamentalement différent permet aux organisations d'être compétitives et de prospérer à l'ère numérique en réagissant rapidement aux changements et aux opportunités. Cependant, pour adopter véritablement l'agilité, une transformation holistique de l'ensemble de l'organisation est nécessaire, englobant la structure, la gouvernance et la technologie, ainsi que le leadership, la culture et les capacités.

• La structure : Une organisation agile reconnaît que les structures pyramidales du passé sont souvent préjudiciables à l'adaptabilité et à l'innovation. Elle privilégie au contraire les réseaux flexibles d'équipes autonomes et orientées vers le client. Les silos sont brisés pour laisser place à des équipes interfonctionnelles très performantes, construites autour de missions distinctes, plaçant le client au centre de toutes les activités.
• La gouvernance : La planification a fondamentalement changé. Dans un monde qui évolue rapidement, les plans sont souvent dépassés dès leur création. L'agilité commerciale donne la priorité à la planification plutôt qu'aux plans, en partant du principe que ces derniers sont intrinsèquement itératifs et progressifs. La budgétisation annuelle devient une budgétisation allégée à horizon court ; le contrôle de la marée est remplacé par une prise de décision distribuée ; et la bureaucratie cède la place à l'art de la simplicité.
• La technologie : Notre expérience montre que de nombreuses transformations Agile échouent en raison de la dette technique, combinée à une technologie et une infrastructure obsolètes. Par conséquent, la fourniture continue de valeur est un impératif dans un monde où les besoins des clients évoluent constamment.
• Le leadership : Dans le passé, les organisations ont eu intérêt à promouvoir les personnes les plus performantes à des postes de direction. Les décisions ont été prises par des personnes sur la base de la qualité de leur travail, de leur expérience et de leurs connaissances. Cependant, dans le monde d'aujourd'hui, la prise de décision rapide et efficace doit être entre les mains de ceux qui sont les plus proches de l'information. Faire confiance aux dirigeants à tous les niveaux et leur donner les moyens d'agir rapproche la prise de décision de la création de valeur et réduit la nécessité d'un contrôle centralisé.
• La culture : Les organisations doivent tenir compte de la culture si elles souhaitent une amélioration transformationnelle. La culture fait référence aux normes implicites communément acceptées par les employés et les dirigeants, ainsi qu'aux comportements et aux méthodes de travail. L'agilité prend véritablement vie lorsque les dirigeants et les employés créent un environnement sûr, offrant une sécurité psychologique, qui favorise l'apprentissage rapide et la prise de risques au lieu de punir l'échec.
• Capacités : Pour réaliser leur potentiel, les organisations doivent passer d'hypothèses communément admises à une gestion empirique basée sur des données et des interactions avec les parties prenantes. La collecte d'un retour d'information continu et direct de la part d'un large éventail de parties prenantes est la clé d'une organisation agile qui place le client au centre de ses préoccupations. La définition du succès passe d'un "mon" individuel à un "notre" collectif, car chacun contribue à la création de valeur.