Gérer le boom du GLP-1

La valeur du portefeuille se concentrant désormais autour d’un nombre réduit d’actifs de plus grande envergure et le coût de leur développement ne cessant d’augmenter, il existe un équilibre fragile entre des rendements potentiels élevés et le risque d’une perte de valeur significative si un seul programme vient à échouer.

Pour la première fois depuis les 16 années d’existence de notre analyse, le domaine obésité et surpoids a remplacé l’oncologie pour devenir le principal contributeur à la valeur du pipeline de produits en phase avancée, accentuant la vulnérabilité aux chocs propres à certains domaines thérapeutiques. Pour les dirigeants, le programme est clair : créer un moteur d’innovation plus robuste en intégrant une stratégie qui combine une répartition dynamique des capitaux, en intégrant les réalités de la concurrence dans les décisions en matière de progression et de transactions et en exigeant que les investissements en IA génèrent des gains de productivité mesurables sur l’ensemble de la chaîne.

Principales conclusions

Les rendements sont en hausse, mais la productivité sous-jacente est mise à l’épreuve

Notre analyse révèle que le taux de rendement interne (TRI) prévisionnel du pipeline d’actifs en phase avancée a augmenté en 2025 pour la troisième année consécutive, passant à 7,0% et enregistrant ainsi une hausse de 1,1% par rapport à 2024 (voir figure 1). Douze des 20 entreprises constituant notre cohorte ont augmenté leur TRI au cours de cette période d’analyse, la plus forte croissance de TRI ayant été enregistrée par les entreprises qui ont intégré de nouveaux actifs GLP-1/GIP dans leur pipeline de produits en phase avancée. L’impact de ces quelques entreprises sur la hausse du TRI de la cohorte est en outre illustré par la valeur médiane du TRI restant relativement stable à 3,8% en 2024 et 4,0% en 2025. Cependant, pour la deuxième année d’affilée, le TRI moyen supplante la valeur du troisième quartile. 

Cette amélioration est liée à une hausse des prévisions moyennes de pics de chiffre d’affaires par actif qui sont passées à 598 millions de dollars en 2025, une montée en flèche remarquable par rapport aux 510 millions de dollars en 2024 (voir figure 2). Néanmoins, cette poussée de la valeur attendue n’est pas répartie de manière homogène au sein du pipeline ; elle est, de nouveau, en grande partie imputable à quelques actifs GLP-1/GIP dont les prévisions sont très prometteuses. Parmi les 20 entreprises de notre cohorte, onze ont augmenté leur pic de chiffre d’affaires moyen sur cette période d’analyse, les augmentations les plus notables venant des entreprises qui ont ajouté de nouveaux actifs GLP-1/GIP à leur pipeline de produits en phase avancée.

Les actifs GLP-1/GIP ciblent essentiellement les indications pour le surpoids, l’obésité et le diabète de type 2, mais sont en plus en phase avancée de développement pour un large éventail de traitements, notamment l’insuffisance cardiaque chronique, l’arthrose et la fibrose hépatique. Ces actifs représentent environ 38% de tous les flux commerciaux prévisionnels provenant du pipeline de projets en phase avancée pour 2025. Si les mécanismes d’action du GLP-1/GIP sont exclus de notre analyse, la productivité sous-jacente R&D du secteur médical est nettement plus faible avec un taux de rendement de 2,9% (en baisse par rapport aux 3,8% en 2024) et des prévisions moyennes de pics de chiffre d’affaires de 353 millions de dollars (en baisse par rapport aux 370 millions de dollars en 2024).

Il existe une concentration plus élevée de valeur dans les méga- blockbusters

Cela conduit à un défi stratégique crucial : la valeur du portefeuille se concentre de plus en plus sur un nombre réduit de mécanismes qui aboutissent à un haut degré de concurrence au plan des indications. Alors que le nombre de médicaments blockbusters (indications concernant les actifs devant générer un chiffre d’affaires supérieur à 1 milliard de dollars US) a diminué de 111 en 2024 à 108 en 2025, le nombre de méga blockbusters (indications liées aux actifs devant atteindre un chiffre d’affaires supérieur à 10 milliards de dollars US) est passé de six à huit entreprises entre 2024 et 2025. De plus, la valeur moyenne de ces méga-blockbusters a augmenté de 14,7%. En 2025, seulement 54 indications relatives aux actifs blockbusters, représentant environ 9% de la cohorte en phase avancée, devraient générer près de 70% des pics de chiffres d’affaires totaux ajustés du risque (voir figure 3).

Si le fait de miser sur des blockbusters n’est pas nouveau, le niveau de concentration l’est. Cela peut créer un environnement aux enjeux de taille, où un petit nombre d’indications relatives aux actifs peut améliorer le retour sur investissement, mais avec une concurrence accrue et une sensibilité aux chocs cliniques, réglementaires ou liés à l’accès au marché qui affectent ces programmes spécifiques. Entre-temps, une longue série d’indications relatives aux actifs persiste. Nos données de 2025 montrent qu’environ 53% des traitements relatifs aux actifs de pipelines ont un potentiel de pics de chiffre d’affaires prévisionnels inférieur à 250 millions de dollars. Cette vaste cohorte de programmes à faible rentabilité financière exige de la vigilance pour confirmer que chacun d’entre eux réponde à un important besoin non satisfait et qu’il se distingue ou soit le premier de sa catégorie, justifiant ainsi sa place dans un portefeuille soumis à des contraintes de ressources de plus en plus importantes.

Les coûts liés au développement d’un actif, de sa conception à son lancement, ne cessent d’augmenter

Le coût moyen de développement d’un médicament, de sa conception à son lancement, témoigne de la pression croissante exercée sur les ressources, atteignant 2’671 millions de dollars en 2025 (contre 2’229 millions de dollars en 2024), voir figure 4. Notre analyse de coûts inclut les dépenses totales R&D encourues par une entreprise mettant ses atouts à profit pour le lancement de ses produits, y compris le coût des échecs liés aux risques inhérents à la R&D. L’augmentation observée des coûts par actif est déterminée par les deux composantes de l’équation du coût par actif ; parmi les 20 entreprises analysées, 17 ont augmenté leurs dépenses R&D en glissement annuel, tandis que le nombre des actifs du pipeline en phase avancée a diminué de 4,6%. Cela entraîne une hausse de la valeur minimale ajustée que chaque programme doit générer pour compenser les coûts de développement. Concrètement, les portefeuilles comprenant de nombreux actifs dont la valeur prévisionnelle est faible sont soumis à une pression disproportionnée, sauf s’ils sortent clairement du lot ou sont essentiels sur le plan stratégique.

La valorisation de la R&D est de plus en plus concentrée

Pour la première fois depuis nos 16 années d’analyse, l’oncologie n’est plus le principal facteur contribuant à la valeur du pipeline. Les actifs liés au traitement du surpoids, de l’obésité, menés presque exclusivement par les actifs GLP-1/GIP, sont maintenant le générateur principal de valeur ; ils représentent environ 25% du total des chiffres d’affaires prévisionnels du pipeline en phase avancée. Ce changement radical est intervenu en 2022, où les actifs liés au surpoids, à l’obésité ne représentaient que 1% de la valeur prévisionnelle.

Cette consolidation rapide de la valeur signifie que les portefeuilles des entreprises les plus performantes figurant dans notre analyse sont désormais plus sensibles aux chocs propres à un domaine thérapeutique. Le durcissement des politiques tarifaires et des conditions d’accès au marché, une hausse de l’intensité de la concurrence, des signaux de sécurité inattendus, ou des contraintes d’approvisionnement dans la fabrication dans le contexte du GLP-1/GIP pourraient avoir un impact significatif sur les rendements globaux de la R&D.

Cette concentration de valeur s’étend au-delà des modes d’action. Notre analyse montre qu’au sein de chaque domaine thérapeutique, un nombre réduit d’entreprises dominent le paysage des valorisations. Tout au long du pipeline, les actifs des trois entreprises leaders dans un domaine thérapeutique donné représentent plus de 50% de leurs valeurs prévisionnelles, même en oncologie où 17 des 20 entreprises se font concurrence, voir figure 5. Bien que le nombre total moyen des domaines thérapeutiques par entreprise reste stable et que les entreprises conservent donc un vaste portefeuille, il semble y avoir une concentration accrue des ressources et des investissements dans un ou deux domaines thérapeutiques clés, compte tenu de l’engagement ciblé nécessaire pour être leader dans un domaine thérapeutique spécifique.

La part en valeur des actifs avec un nouveau mode d’action s’est envolée, passant à 53% en 2025, alors qu’elle affichait 35% en 2024 (voir figure 6). Dans cette catégorie « nouvelle », la valeur est très concentrée. Les dix nouveaux modes d’action, essentiellement des associations GLP-1, s’approprient environ 60% de la valeur dans ce segment. Ces nouvelles associations de GLP-1 sont saluées par les analystes en comparaison avec d’autres modes d’action totalement inédits, soulignant l’intérêt commercial disproportionné du marché de l’obésité. Sur le plan stratégique, cela laisse augurer un environnement commercial bien plus concurrentiel et dynamique dans le domaine du surpoids et de l’obésité. Les entreprises qui arrivent à commercialiser des actifs liés au surpoids et à l’obésité auront besoin d’être hautement sophistiquées en termes de segmentation et de ciblage des patients sur les marchés remboursés et sur ceux de la vente directe aux consommateurs. 

Comment les leaders de l’industrie pharmaceutique peuvent-ils maintenir la productivité de la R&D sur le long terme ?

Afin d’assurer l’avenir du marché, voici trois mesures cruciales que les leaders de l’industrie pharmaceutique peuvent prendre dès aujourd’hui.

1. Améliorer l’intégration de la stratégie et l’affectation des capitaux
   Encourager une culture de responsabilité partagée entre la R&D et le secteur commercial où les avancées scientifiques guident la stratégie à long terme et où la connaissance du marché détermine les choix initiaux en matière de R&D. Cette meilleure cohérence devrait permettre une plus grande flexibilité pour prioriser les actifs les plus prometteurs, limiter plus tôt les pertes sur d’autres actifs et veiller au déploiement de capitaux suffisants pour financer de nouvelles avancées scientifiques afin d’assurer notre futur leadership sur le marché.
2. Intégrer la réalité concurrentielle dans les décisions relatives aux actifs
   Dans un marché exigeant des actifs d’un nouveau type, passer de la simple gestion d’un pipeline à la prise de choix délibérés quant à la direction que votre organisation peut vraiment prendre, tant sur le plan scientifique que commercial. Mettre en œuvre des évaluations rigoureuses et axées sur le marché dans chaque décision de progression et de fusion/acquisition et axer les ressources sur des programmes qui ont le plus de chances de s’imposer clairement comme leader du marché.
3. Obtenir des rendements tangibles sur l’investissement dans l’IA
   Malgré des années d’investissement technologique, les coûts de R&D continuent d’augmenter. La promesse selon laquelle l’IA réduirait sensiblement le temps nécessaire et les coûts pour développer des actifs ne s’est pas encore concrétisée à grande échelle, en grande partie en raison d’une approche par projet pilote, étape par étape. Générer un rendement significatif nécessiterait de passer de projets IA isolés à une intégration opérationnelle de bout en bout.

Réussir à mettre en œuvre ces priorités requiert une culture de discipline stratégique rendue possible par les technologies. Cela implique d’utiliser des données et l’IA pour mener une évaluation rigoureuse permettant de juger si l’entreprise possède les effectifs requis, les actifs et les capacités de s’assurer une position de leader du marché pour un programme donné. Cela nécessite de céder des actifs, même ceux qui ont un potentiel, là où le paysage concurrentiel présente des obstacles importants pour réussir et maintenir ceux qui correspondent le mieux aux atouts fondamentaux de l’entreprise. C’est grâce à cet engagement en faveur de l’objectif stratégique que les entreprises auront un avantage compétitif pour être les pionnières de la prochaine vague d’innovations et d’actifs à forte valeur ajoutée qui améliorent la vie des gens.

Pour discuter plus en détail de toutes les conclusions du rapport de cette année et de leur portée, en particulier pour votre entreprise, veuillez prendre contact avec nous.