Interview mit Vincent Turgis - CIO bei WS Audiology

Deloitte: Wie hat sich Ihre Rolle als Technologieführungskraft von den späten 90er Jahren bis heute entwickelt, und welche Qualifikationen sind Ihrer Meinung nach heute für CIOs unverzichtbar?

Vincent Turgis: In Bezug auf diese Entwicklung fallen mir zwei Dinge besonders auf:

Das erste ist der grundlegende Wandel in der Bedeutung der Rolle von CIOs oder IT-Leitern. Zu Beginn meiner Karriere waren Technologieführungskräfte eher Technologen – mit Schwerpunkt auf Infrastrukturbetrieb und Technologiemanagement. Die IT war weitgehend vom Geschäft getrennt und fungierte eher als Zusatzkomponente, denn als integraler Bestandteil davon. Damals war die IT noch nicht in allen Geschäftsprozessen allgegenwärtig.

Heute hat sich das dramatisch verändert. Es gibt in Unternehmen keinen einzigen Prozess mehr, der nicht in irgendeiner Weise von der IT unterstützt wird. Die Rolle der CIOs hat sich von reinen Technologen hin zu Geschäftspartnern und Transformationsführern entwickelt. Die IT ist mittlerweile für alle Aktivitäten innerhalb des Unternehmens von entscheidender Bedeutung. CIOs bekamen mit der Zeit viel mehr strategische Bedeutung und sind fest in die Geschäftsagenda integriert – zumindest in der Pharma- und Medizintechnikbranche, die ich gut kenne. Zunehmend leiten CIOs auch Transformationsinitiativen oder treiben digitale Aktivitäten voran. Heute gibt es Rollen wie den Chief Business Information Officer, die grundlegend geschäftsorientiert sind und sich deutlich von früheren Positionen unterscheiden.

Die zweite grosse Veränderung ist die dramatische Beschleunigung des Transformationstempos. Seit Ende der 90er Jahre erleben wir eine Welle der Disruption nach der anderen – das Internet, mobile Technologien, Cloud-Computing, Big Data und nun künstliche Intelligenz. Der Zyklus der CIO-Rolle hat sich unheimlich beschleunigt. Wenn wir heute etwas bewirken wollen, müssen wir innerhalb weniger Monate Ergebnisse liefern. Früher dauerten grosse Implementierungen Jahre. Diese Beschleunigung des Tempos ist vielleicht die grundlegendste Veränderung dieser Rolle.

Was die Qualifikationen angeht: In meinem Netzwerk verfügen die meisten CIOs, die ich kenne, sowohl über einen betriebswirtschaftlichen als auch über einen technologischen Hintergrund, also über eine doppelte Qualifikation. In CIO-Kreisen sagen wir oft, es sei einfacher, Technologen betriebswirtschaftliche Kenntnisse beizubringen, als Geschäftsleuten technologisches Wissen.

Unser wahrer Wert liegt jedoch darin, eine Brücke zwischen Technologie und Wirtschaft zu schlagen. Das erfordert ein Verständnis für Geschäftsprozesse und das Wissen, wie man Technologie einsetzt, um Geschäftsergebnisse voranzutreiben. Es geht nicht einfach darum, Anforderungen zu verwalten oder darauf zu warten, dass jemand zu uns kommt und fragt, was wir tun können. Es geht darum, partnerschaftlich mit dem Unternehmen zusammenzuarbeiten, um durch den Einsatz von Technologie Verbesserungen, Effizienzsteigerungen und Innovationen anzustossen.

Meiner Meinung nach verfügen CIOs zunehmend über einen MBA-Abschluss und auch einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund. Es gibt auch immer mehr dedizierte Ausbildungen: In Dänemark bietet beispielsweise die Copenhagen Business School einen Bachelor-Studiengang «Business and Digital» an, der auf IT-Positionen vorbereitet, aber sehr stark betriebswirtschaftlich ausgerichtet ist. Nach wie vor gibt es aber auch Führungspositionen in der IT, die sehr technologieorientiert sind – Infrastrukturbetrieb, Cloud-Betrieb und ähnliche Bereiche. Aber selbst in diesen technologieorientierten Funktionen ist meiner Meinung nach ein tiefgreifendes Verständnis für das Geschäft unerlässlich.

Deloitte: Wie schaffen Sie den Spagat zwischen Innovation und der Einführung neuer Technologien einerseits und dem Risiko andererseits, Initiativen zu verfolgen, die eher auf kurzfristigen Technologietrends als auf nachhaltigem geschäftlichem Nutzen beruhen?

Vincent Turgis: Für mich hat die Geschäftsorientierung in der IT oberste Priorität. Doch man braucht auch eine Governance, bei der man am Ende jeder Initiative überprüft, ob man tatsächlich die beabsichtigten Vorteile erzielt hat. Wenn man einfach Aktivitäten startet und nie zurückblickt, kann es zu Investitionen kommen, die keinen Mehrwert bringen und die auf Hype oder kurzfristigen IT-Trends beruhen. Es gibt also intern in den Unternehmen viel zu tun, um das IT-Projektportfolio zu verwalten, den Fokus auf den Mehrwert zu legen und die richtigen Prioritäten zu setzen.

Wenn ich mir anschaue, was aktuell im Bereich der KI geschieht, und angesichts der Tatsache, dass ich Ende der 90er Jahre zu Zeiten der Internetblase selbst aktiv war, fühle ich mich wieder jung, denn das versetzt mich in vielerlei Hinsicht 25 Jahre zurück. Damals gab es jede Menge Innovationen, viele Start-ups, und die Welt sollte komplett umgekrempelt werden – alles sollte sich radikal verändern. Wir dachten, wir könnten endlich unsere ERP-Systeme und all diese Legacy-Systeme loswerden, weil das Web alles ersetzen würde. Doch vieles ist dann gescheitert oder hat sich nicht verwirklicht, und ein Grossteil des Hypes verflog nach ein paar Jahren. Aber wenn man das Jahr 2004 mit dem Jahr 1998 vergleicht, dann sah die Welt doch schon völlig anders aus. Es hat sich trotz allem viel verändert.

Ich glaube, bei der KI ist es genau dasselbe. Vieles von dem, was wir heute voraussehen, wird nicht eintreten. Vieles wird scheitern. Viele Start-ups werden untergehen. Aber wenn wir in fünf Jahren zurückblicken, dann wird die Welt im Vergleich zu heute dennoch radikal anders aussehen. Wie immer, wenn etwas gehypt wird, muss man äusserst selektiv vorgehen, aber man darf nicht stillstehen. Man muss das Bedürfnis nach Innovation und der Nutzung neuer Technologien gegen das Risiko abwägen, alles auf eine Karte zu setzen und viel Zeit und Ressourcen für etwas zu verschwenden, das keinen Mehrwert bringt. In solchen Hype-Zeiten ist das komplexer, weil man bei seinen Entscheidungen selektiv vorgehen muss, es aber kein Patentrezept gibt. Niemand kann einem sagen, welchen Weg man einschlagen soll und welchen nicht. Genau hier ist es wirklich wichtig, dass man geschäftsorientiert handelt.

Deloitte: Wo sehen Sie den Einsatz von KI bei den Audiologie-Lösungen Ihres Unternehmens?

Vincent Turgis: KI ist bereits seit einiger Zeit Bestandteil unserer Produkte. Vor kurzem haben wir Signia MaX auf den Markt gebracht, eine KI-basierte Hörgeräteplattform mit vier DNNs (Deep Neural Networks), und wir führen derzeit auch das Widex Allure AI RIC ein – ein KI-gestütztes Hörgerät mit einem KI-Chip, das den Trägern auf Wunsch direkten Zugang zu verbesserter Sprachverständlichkeit in lauten Umgebungen bietet. Dies ermöglicht den Nutzern einen echten Mehrwert, da es ihnen hilft, eine bessere Klangqualität und optimale Ergebnisse mit ihren Geräten zu erzielen. Für Aussenstehende mag dies schwer nachvollziehbar sein: Man hat ein winziges Gerät mit einem KI-Chip im Ohr, das das Signal in Echtzeit verarbeitet, damit man besser reagieren kann.

Dies ist ein Beispiel für eine Technologie, die kein Hype ist – sie ist bereits Realität. Viele Hersteller medizinischer Geräte werden in Zukunft KI in ihre Produkte integrieren, da sie branchenweit einen Mehrwert schaffen wird.

Der zweite Aspekt ist, dass wir weltweit die Ersten sind, die eine cloudbasierte Anpassungssoftware anbieten. Wenn Sie ein Hörgerät erhalten, muss Ihr Audiologe gemeinsam mit Ihnen das Gerät entsprechend Ihrem Lebensstil und Ihren Klangvorlieben konfigurieren. Wenn Sie oft in einem Restaurant mit 25 Personen sitzen, muss das Gerät so eingestellt werden, dass Sie in lauten Umgebungen gut hören können. Gehen Sie hingegen hauptsächlich allein in der Natur spazieren, wird Ihr Hörgerät ganz anders konfiguriert. Hörgeräteakustiker können viele Parameter anpassen, und wir stellen die Software bereit, mit der sie die Geräte konfigurieren können. Dafür bieten wir nun eine Cloud-Plattform, so dass Hörgerätefachleute jederzeit Zugriff auf die neuesten Software-Updates haben. Wir sind die Ersten, die eine Cloud-Anpassungssoftware für Hörgeräteakustiker auf den Markt bringen, und langfristig wird dabei auch künstliche Intelligenz eine Rolle spielen. Wir werden Daten besser auswerten können, Erkenntnisse aus der Arbeit der Hörgeräteakustiker gewinnen und dadurch bessere Produkte für Menschen anbieten können, die Unterstützung beim Hören benötigen.

Deloitte: Wie wird sich die Rolle der CIOs Ihrer Meinung nach in Zukunft entwickeln, und welche zentralen Herausforderungen erwarten Sie?

Vincent Turgis: Ich glaube, der Trend, den wir beobachtet haben, wird sich fortsetzen. CIOs werden nicht wieder lediglich als Technologieanbieter fungieren. Auch glaube ich, dass die IT mit dem Aufkommen der KI zunehmend eine Rolle als integraler Bestandteil des Produkts spielen wird. Meiner Meinung nach wird sich dieser Trend nicht ändern.

Allerdings: Im Gesundheitswesen sind der Datenschutz und die Regulierung von grosser Bedeutung, und KI macht die Situation sogar noch komplexer. Immer mehr Länder schreiben vor, dass Daten in ihrem Land gespeichert werden müssen. In Australien oder in Europa beispielsweise sind die Vorschriften so komplex, dass unsere Rolle tatsächlich auch Aspekte umfasst, die eng mit Datenschutz und Regulierung zusammenhängen. Die Komplexität nimmt also eher zu.

Wenn wir feststellen, dass sich das Tempo beschleunigt und wir schneller vorankommen müssen, müssen wir auch anerkennen, dass wir in den letzten 25 oder 30 Jahren tatsächlich eine beträchtliche Legacy-Landschaft aufgebaut haben. Aber, wir bewegen uns immer noch in einem Umfeld, in dem die ERP-Systeme nach wie vor nicht harmonisiert sind. Wir nutzen immer noch Technologien aus den 2000er Jahren. Unsere Daten fliessen nicht plattformübergreifend. All diese Komplexität, die wir im Laufe der Zeit aufgebaut haben, ist nach wie vor vorhanden und schränkt natürlich unsere Fähigkeit zur Beschleunigung ein.

Das ist auch etwas, bei dem uns die KI hoffentlich unterstützen kann – nämlich die Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die Agilität und Geschwindigkeit im Weg stehen.