Interview avec Vincent Turgis - CIO chez WS Audiology

Deloitte : Comment votre rôle de leader technologique a-t-il évolué de la fin des années 90 à aujourd’hui, et quelles qualifications pensez-vous être essentielles pour les CIO aujourd’hui ?

Vincent Turgis : Il y a deux choses qui me frappent vraiment quand je réfléchis à cette évolution:

La première est le changement fondamental dans ce que signifie être un CIO ou un leader de l’informatique. Au début de ma carrière, le rôle était celui d’un expert en technologie – axé sur les opérations d’infrastructure et la gestion technologique. L’informatique était largement déconnectée de l’entreprise, fonctionnant davantage comme un complément que comme une partie intégrante. À cette époque, l’informatique n’était pas omniprésente dans tous les processus commerciaux.

Aujourd’hui, cela a changé de manière drastique. Il n’existe pas un seul processus dans les entreprises qui ne soit pas soutenu par l’informatique d’une manière ou d’une autre. Le rôle de CIO a évolué d’expert en technologie à celui d’un partenaire d’affaires et leader de la transformation. L’informatique est maintenant critique pour toutes les activités au sein de l’entreprise. Nous avons vu les CIOs devenir beaucoup plus stratégiques et faire partie de l’agenda de l’entreprise – du moins dans les secteurs pharmaceutiques et des dispositifs médicaux, que je connais bien. De plus en plus, les CIOs pilotent également des initiatives de transformation ainsi que des initiatives digitales. Vous voyez maintenant des rôles comme Chief Business Information Officer qui sont fondamentalement orientés business, très différents de ce qui existait auparavant.

Le deuxième grand changement est l’accélération du rythme de la transformation. Depuis la fin des années 90, nous avons assisté à des vagues successives de disruption : Internet, la mobilité, l’informatique en nuage (ou Cloud Computing), les mégadonnées et maintenant l’intelligence artificielle. Le cycle du rôle de CIO s’est considérablement accéléré. Aujourd’hui, si nous voulons avoir un impact, nous devons livrer des résultats en quelques mois. Auparavant, les grandes implémentations prenaient des années. Cette accélération du rythme est peut-être le changement le plus fondamental dans la façon dont le rôle fonctionne.

Quant aux qualifications, en regardant mon réseau, la plupart des CIOs que je connais ont à la fois une formation business et une formation technologique. C’est une double compétence. Dans les cercles de CIO, nous avons tendance à dire qu’il est plus facile d’enseigner les affaires à un expert en technologie que d’enseigner la technologie à un homme d’affaires. Mais notre véritable valeur réside dans notre capacité à combler le fossé entre la technologie et l’entreprise. Cela nécessite de comprendre les processus métier et de savoir comment exploiter la technologie pour générer de la valeur commerciale. Ce n’est pas simplement une question de gérer les demandes ou d’attendre que quelqu’un vienne nous demander ce que nous pouvons faire. Il s’agit de s’associer pour stimuler l’amélioration, l’efficacité et l’innovation grâce à l’utilisation de la technologie.

Je pense que de plus en plus, les CIOs ont des MBA et des formations commerciales. Vous voyez également des parcours éducatifs plus dédiés. Au Danemark, par exemple, la Copenhagen Business School propose un Bachelor of Business and Digital qui mène à des rôles informatiques mais est très axé sur l’entreprise. Cela dit, il existe toujours des postes de direction en informatique qui sont très axés sur la technologie; les opérations d’infrastructure, les opérations cloud et des domaines similaires. Mais même dans ces rôles axés sur la technologie, je crois qu’une compréhension approfondie de l’entreprise est essentielle.

Deloitte : Comment équilibrez-vous la nécessité d’innover et d’adopter de nouvelles technologies avec le risque de poursuivre des initiatives motivées davantage par l’emballement médiatique que par une véritable valeur commerciale ?

Vincent Turgis : Pour moi, la première priorité est vraiment une organisation informatique alignée sur les besoins métier. La deuxième partie est que vous avez besoin d’une gouvernance où, à la fin de chaque initiative, vous vérifiez que vous avez réellement livré les avantages que vous aviez l’intention de récolter. Si vous commencez simplement des activités et ne regardez jamais en arrière, vous pouvez avoir des investissements qui n’apportent aucune valeur et qui sont motivés uniquement par l’emballement médiatique ou les tendances technologiques. Il y a donc du travail à faire au sein des entreprises pour gérer leur portefeuille de projets informatiques, se concentrer sur la valeur et prioriser les bonnes choses.

Maintenant, si je regarde ce qui se passe avec l’IA et ayant fait partie de la bulle Internet à la fin des années 90, je me sens plus jeune maintenant car cela me ramène à 25 ans en arrière à bien des égards. Ce que nous avons vu à l’époque, c’était beaucoup d’innovation, beaucoup de startups, et le monde allait être différent, tout changeait radicalement. Nous pensions que nous pourrions enfin nous débarrasser de nos ERPs et de tout cet héritage parce que le web allait tout remplacer. Bien sûr, beaucoup de choses ont échoué, beaucoup de choses ne se sont pas concrétisées, et la plupart de l’emballement médiatique s’est estompé après quelques années. Mais si vous regardez en arrière et comparez 2004 à 1998, le monde est extrêmement différent. Beaucoup de changements se sont produits.

Je pense que c’est exactement la même chose avec l’IA. Beaucoup des choses que nous voyons aujourd’hui ne vont pas se produire. Beaucoup de choses échoueront. Beaucoup de startups disparaîtront. Mais dans cinq ans, quand nous regarderons en arrière, le monde aura l’air radicalement différent par rapport à ce qu’il est aujourd’hui. Pour ce qui est de l’emballement médiatique, vous devez être extrêmement sélectif dans ce que vous en faites, mais vous ne pouvez pas rester immobile. Vous devez équilibrer le besoin d’innovation et d’exploitation des nouvelles technologies avec le risque d’y aller à fond et de gaspiller beaucoup de temps et de ressources dans quelque chose qui n’apporte pas de valeur. C’est plus complexe en ces temps d’emballement médiatique parce que vous devez être sélectif dans ce que vous faites, mais il n’y a pas de formule magique.

Il n’y a personne qui puisse vous dire où aller et où ne pas aller. C’est là qu’il devient vraiment important que vous soyez axé sur les besoins métier.

Deloitte : Où voyez-vous l’IA jouer un rôle dans les solutions auditives de votre entreprise ?

Vincent Turgis : L'IA fait partie intégrante de nos produits depuis un certain temps déjà. Nous avons récemment lancé Signia MaX, une plateforme d'aides auditives basée sur l'IA et dotée de quatre DNNs (Deep Neural Networks), et nous commercialisons également le Widex Allure AI RIC, une aide auditive alimentée par l'IA et équipée d'une puce IA, qui offre à ses utilisateurs un accès direct à une clarté sonore accrue en milieu bruyant lorsqu'ils le souhaitent. Cela apporte une réelle valeur ajoutée aux utilisateurs, car cela leur permet de bénéficier d'une meilleure qualité sonore et de tirer le meilleur parti de leurs appareils. Pour quelqu’un qui n’est pas familier avec le sujet, cela peut sembler difficile à comprendre : vous avez dans l’oreille un minuscule appareil doté d’une puce IA qui traite le signal en temps réel afin que vous puissiez mieux réagir.

Ceci est un exemple d’une technologie qui n’est pas de l’emballement médiatique, elle est là. Beaucoup de dispositifs médicaux à l’avenir intégreront l’IA dans leurs produits car cela apportera de la valeur dans toute l’industrie.

Le deuxième aspect est que nous sommes les premiers au monde à disposer d’un logiciel d’appareillage basé sur le cloud. Lorsque vous recevez un appareil auditif, votre audiologiste doit travailler avec vous pour le configurer en fonction de votre mode de vie et de vos préférences sonores. Si vous passez votre temps dans un restaurant avec 25 personnes, vous devez ajuster l’appareil pour bien entendre dans les environnements bruyants. Si vous passez tout votre temps à marcher seul dans la nature, votre appareil auditif sera configuré différemment. L’audiologiste peut travailler sur de nombreux paramètres, et nous fournissons le logiciel pour leur permettre de configurer les appareils. Nous disposons désormais d'une plateforme cloud dédiée à cet effet, ce qui permet aux audioprothésistes d'accéder à tout moment aux dernières mises à jour logicielles. Nous sommes les premiers à lancer un logiciel d’appareillage cloud pour l’audiologiste, et à terme l’IA jouera un rôle dans cet outil. Nous pourrons mieux traiter les données, obtenir des informations du travail effectué par l’audiologiste, et finalement fournir de meilleurs produits pour les personnes qui ont besoin de soutien pour l’audition.

Deloitte : Comment voyez-vous l’évolution du rôle de CIO à l’avenir, et quels sont les défis clés que vous anticipez ?

Vincent Turgis : Je pense que la tendance que nous avons vue dans le passé se poursuivra. Je ne vois pas ce rôle revenir à être simplement un fournisseur de technologie. Je pense que de plus en plus, avec l’IA, l’informatique jouera un rôle en tant que partie intégrante du produit. Pour moi, cette tendance ne va pas changer.

Cependant, dans l’industrie de la santé, il y a un grand impact sur la protection des données et la réglementation, et l’IA la rend en fait encore plus complexe. De plus en plus de pays exigent que les données soient stockées localement. Par exemple, en Australie ou en Europe, la complexité réglementaire élargit notre rôle pour inclure des enjeux de protection des données et de conformité. Donc, la complexité est en fait en train d’augmenter.

Quand nous disons que le rythme s’accélère et que nous devons aller plus vite, nous devons également reconnaître qu’au cours des 25 ou 30 dernières années, nous avons en fait construit beaucoup d’héritage. Nous naviguons toujours dans un environnement où nous avons toujours des ERPs qui ne sont pas harmonisés. Nous avons toujours de la technologie des années 2000. Nos données ne sont pas intégrées sur toutes les plateformes. Toute cette complexité que nous avons construite au fil du temps est toujours là, et bien sûr, elle limite notre capacité à accélérer.

C'est aussi l'un des facteurs que l'IA devrait nous aider à surmonter : supprimer les barrières qui ralentissent l'agilité et la vitesse.