Interview mit Adrian Grossenbacher - CFO bei Accelleron

Deloitte: Wie unterscheidet sich die KI-Transformation von früheren Technologiewellen im Finanzbereich?

Adrian Grossenbacher: Der Finanzbereich hat in den letzten Jahrzehnten durch Standardisierung und Digitalisierung eine erhebliche Transformation erfahren, die Prozesse effizienter gemacht hat. Was sich jetzt unterscheidet, ist, dass die Veränderung sowohl breiter als auch schneller ist. KI beschleunigt die Erwartungen hinsichtlich Geschwindigkeit und Erkenntnisgewinnung in einer Weise, die wir bisher nicht gesehen haben.

Für Accelleron speziell befinden wir uns in einem starken Nachfrageumfeld, in dem die Priorität darin besteht, die Produktion hochzufahren, die Lieferung zu skalieren und die Kundenbedürfnisse zuverlässig zu erfüllen. Mein Team arbeitet eng mit den Geschäftsbereichen und der Lieferkette zusammen, um sicherzustellen, dass wir nicht nur über Leistung berichten, sondern sie aktiv ermöglichen.

Die zentrale Erkenntnis hier ist eine grundlegende Verschiebung in der Wahrnehmung der Finanzfunktion. Wir bewegen uns von der Leistungsberichterstattung zur Leistungsermöglichung. In der Vergangenheit waren wir von Daten überfordert und schauten zu sehr in den Rückspiegel. Mit moderner Technologie streben wir danach, weniger Zeit mit der Datenextraktion zu verbringen und mehr Zeit damit, die gewonnenen Erkenntnisse mit dem Geschäftsbetrieb zu diskutieren, um Entscheidungen zu treffen.

Deloitte: Wie wird KI die Finanzfunktion in den nächsten drei Jahren transformieren?

Adrian Grossenbacher: In den nächsten drei bis fünf Jahren wird KI zunehmend transaktionale Aufgaben aus der Finanzfunktion entfernen. Wir werden schnellere Abstimmungen, automatisierte Abweichungserklärungen und verbesserte Prognosen sehen – was als Co-Pilot durch eine unsichere, volatile und anspruchsvolle Welt äusserst wichtig ist. Bessere Szenariomodellierungen werden ebenfalls zum Standard.

Aber die eigentliche Transformation liegt in der Art, wie wir arbeiten. KI-Agenten werden wiederholbare, transaktionale Arbeiten unterstützen, während sich die Menschen mehr auf Urteilsfähigkeit, Risikobewertung, Geschäftspartnerschaften und Stakeholder-Management konzentrieren. Dadurch werden wir uns von transaktionsorientierten zu einsichts- und entscheidungsunterstützungsorientierten Rollen verschieben. Wir werden diese Transformation pragmatisch angehen – KI schrittweise einführen, Ergebnisse sorgfältig testen und validieren und nur dann skalieren, wenn wir uns der Qualität und Robustheit der Ergebnisse sicher sind.

Dies ist eine lange erwartete Verschiebung, die durch moderne Technologie ermöglicht wird. Aber hier ist das Entscheidende: Die Verantwortung bleibt letztendlich beim Menschen. KI unterstützt als Co-Pilot, aber Governance und Urteilsfähigkeit bleiben bei der Finanzfunktion. Das ist essentiell.

Deloitte: Welche Auswirkungen hat die KI-Einführung auf das Talentmanagement?

Adrian Grossenbacher: Hier wird die Denkweise entscheidend. Finanzfunktionen müssen noch kommerzieller und geschäftsorientierter sein und die operative Realität mit finanziellen Ergebnissen verbinden. Dies erfordert Datenkompetenz und das Selbstvertrauen, Erkenntnisse zu hinterfragen und zu interpretieren, nicht nur Berichte zu erstellen.

Beim Talentmanagement konzentrieren wir uns auf drei Dinge: Erstens rekrutieren wir für digitale Kompetenz. Zweitens bilden wir unsere bestehenden Teams durch Programme wie unsere Citizen-Programme weiter, bei denen wir Finanzkolleginnen und -kollegen mit moderner Technologie befähigen, Brücken zwischen klassischer Finanzfunktion und KI-/IT-Experten zu bauen. Drittens führen wir Veränderungen in Phasen durch, um die tägliche Leistungserbringung zu schützen, die immer noch unsere Geschäftsgrundlage ist.

Der Citizen-Programm-Ansatz ist besonders wichtig. Ohne Fachkompetenz liefern KI-Tools 80–90 % gute Erkenntnisse, aber um näher an Perfektion heranzukommen, muss der Mensch die abschliessende Verfeinerung vornehmen. Diese Citizen-Programme schaffen diese Verbindung. Sie helfen der gesamten Finanzfunktion, KI-Kompetenz flüssiger zu beherrschen, was essentiell ist, weil KI eine Technologie ist, die wir alle morgen nutzen werden.
Die Motivation verbessert sich, wenn Menschen KI als Entfernung transaktionaler Aufgaben und Erhebung von Rollen in Entscheidungsunterstützung und Wertschöpfung sehen.

Deloitte: Wie balancieren Sie KI-Investitionen mit finanzieller Disziplin?

Adrian Grossenbacher: Finanzielle Disziplin bedeutet, KI-Investitionen progressiv auf Basis von Evidenz zu skalieren. Wir nutzen Pilotprojekte, um den ROI vor vollständiger Bereitstellung zu validieren. Aber der kritische Punkt ist, dass die Lösung, einmal bereitgestellt, in den täglichen Betrieb eingebettet sein und tatsächlich genutzt werden muss.

Ich habe zu viele Fälle gesehen, in denen wir eine wunderbare Investition in Technologie tätigen, aber nicht in die Menschen investieren, um sie richtig zu nutzen. Wir haben die Verantwortung, unsere Investitionen optimal zu nutzen, denn sie können wirklich die Produktivität erhöhen und Zeit für wertschöpfende Arbeiten freigeben.

KI-Investitionen sollten eine Amortisationsdauer von maximal ein bis zwei Jahren haben. Aber genauso wichtig ist die Maximierung des Wertes dessen, was wir bereits haben. Wir haben in IT-Trainer investiert. Das wird oft übersehen, ist aber unglaublich wichtig.

Deloitte: Wie sieht die Zukunft der Finanzfunktion in drei Jahren aus?

Adrian Grossenbacher: Man möchte, dass Finanzoperationen so effizient und wirksam wie möglich sind, dass sie fragen, was die Geschäftsleistung antreibt, und wo wir uns verbessern können.

IT- und Softwareinvestitionen sind Schlüsseltreiber, um die Finanzfunktion effizienter zu machen und sie freizusetzen, um echten Wert zu schaffen. Wert wird immer noch zwischen Menschen geschaffen – intern und gegenüber Kunden. KI ist hier, um wie ein grosses Radar zu fungieren, das nach Risiken und Chancen scannt. Die Finanzfunktion schaut auf dieses Radar und verbindet es mit dem Geschäftsbetrieb.

Das Gleichgewicht ist entscheidend: Technologie und Automatisierung auf der einen Seite, der Mensch im Prozess auf der anderen. Wir befähigen Kolleginnen und Kollegen, sich in einer sich schnell verändernden Welt zurechtzufinden. Letztendlich sind Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit das Wesen.