L’exécution ne peut pas corriger ce qui n’a jamais été conçu

L’exécution ne peut pas corriger ce qui n’a jamais été conçu. Ce principe est clairement illustré lors des grandes transformations technologiques. Les transformations technologiques sont intrinsèquement difficiles. Leur structure est complexe, elles touchent souvent de multiples systèmes et parties prenantes et malheureusement, plusieurs échouent ou n'atteignent pas les objectifs préalablement identifiés. Même lorsque les organisations appliquent une gouvernance solide, s’appuient sur des équipes de livraison expérimentées et des pratiques de gestion du changement bien établies, des écarts continuent d’apparaître. Et ces écarts ne sont souvent pas techniques.

Dans les transformations technologiques, les systèmes techniques sont soigneusement conçus, mais les systèmes humains doivent s’adapter. Ce déséquilibre est important. La gestion du changement ne se résume pas à aider les gens à se préparer à la transformation à venir. Elle doit les inclure dans la conception de l’expérience et leur permettre de travailler efficacement une fois le système opérationnel. Un système peut être conçu, testé et fonctionnel, mais la valeur n’est réalisée que si les humains savent comment, quand et pourquoi ils doivent actionner l’interrupteur.

Ce défi reflète un principe plus large discuté depuis longtemps par les penseurs des systèmes sociotechniques : les systèmes technologiques et humains doivent être conçus ensemble pour qu’un système fonctionne comme prévu. Là où le changement devient difficile, et où la résistance apparaît, c’est lorsque le fait de basculer vers ce nouveau mode de fonctionnement entre en conflit avec des dimensions que la technologie n’a jamais été conçue pour prendre en compte : l’identité, les attentes, l’autorité, la dignité, l’empathie, et ce que signifie désormais être efficace dans le système. À mesure que les changements s’accélèrent et prennent de l’ampleur, particulièrement à l’ère de l’IA, cette distinction est plus importante que jamais.

Comment les transformations sont-elles couramment conçues?

La plupart des transformations commencent par l’établissement d’un objectif d’affaires clair : améliorer l’efficacité, accroître la vitesse, réduire les coûts, rehausser l’expérience client ou remplacer une solution en fin de vie. De là, l’organisation s’affaire à concevoir le système technique. Ce système est structuré de façon rigoureuse. Ce système, structuré de façon rigoureuse, est conçu, testé et validé au fil de cycles d’exécution maîtrisés, où les relations de dépendance sont schématisées, les intégrations mises à l’épreuve et des contrôles établis, assurant ainsi la certitude que la technologie fonctionnera comme prévu.

Le changement est géré en parallèle, grâce à des communications planifiées, des formations élaborées et la mobilisation des parties prenantes. Les risques liés à l’adoption sont gérés à mesure que le système franchit les étapes de la conception et des tests. Cependant, il importe aussi de préciser les efforts liés au changement qui seront nécessaires. Dans ce modèle, la gestion du changement est surtout axée sur l’adoption de ce qui a déjà été conçu sur le plan technique. Elle aide les gens à comprendre l’outil, à l’utiliser avec de plus en plus d’assurance et à adapter leurs comportements afin que l’organisation puisse extraire la valeur définie dans l’analyse de rentabilité.

Les hypothèses sous-jacentes, rarement énoncées, sont constantes : si la technologie et l’analyse de rentabilité sont solides, les gens s’adapteront; les humains sont capables de s’adapter si on les aide; le rôle du changement est de réduire le risque que les gens empêchent le système de fonctionner. Cette approche est fondée. Elle a aidé de nombreuses organisations à éviter l’échec et à obtenir des rendements significatifs. Elle définit aussi les limites de ce que la transformation peut off

Quelles lacunes persistent, même quand le système « fonctionne »?

Même dans les transformations bien exécutées, on observe les mêmes tendances. La réalisation de la valeur stagne au niveau auquel le système a été explicitement conçu. Les équipes d’exécution consacrent alors beaucoup d’efforts afin de clarifier les attentes et de renforcer les bons comportements. L’exécution n’est pas défaillante, elle fait exactement ce pour quoi elle a été conçue. Le problème, ce n’est pas que les considérations humaines ont été ignorées, mais plutôt que le système n’a jamais reposé sur les fondements humains nécessaires pour maintenir la valeur au fil du temps.

La gestion du changement menée durant la phase de livraison permet de traiter efficacement les risques connus. Toutefois, parce qu’elle intervient en aval, elle n’est pas en position de redéfinir comment la technologie transforme l’identité, l’autorité, la responsabilisation et les normes informelles du système — des dynamiques qui peuvent réduire la valeur de la transformation. Ces questions ne sont pas toujours visibles au moment de la conception. Et lorsqu’elles émergent, elles sont souvent considérées comme des enjeux post lancement, en dehors du périmètre de la transformation elle-même. C’est alors que la résistance commence à se manifester : non pas comme une réaction émotionnelle, mais comme une réponse prévisible au décalage entre les dimensions humaines et une technologie qui n’a jamais été conçue pour les résoudre. 

Le changement fonctionne lorsque le moment de la conception est bien choisi

La gestion du changement fonctionne en tant que discipline. Les professionnels chevronnés savent comment concevoir des parcours, séquencer des interventions et soutenir l’adoption à grande échelle. Ce qui est en cause, c’est la prise de certaines des décisions humaines les plus lourdes de conséquences. Trop souvent, des enjeux plus profonds tels que les droits décisionnels, la clarté des rôles, le statut, la confiance et la définition de l’efficacité ne sont abordés qu’au moment de l’exécution ou après le lancement.

Bien que la gestion du changement soit essentielle et souvent stratégique, ses avantages sont limités lorsqu’elle est appliquée une fois que les décisions concernant la conception du système de base ont été prises. Il y a des limites à ce que les efforts en aval peuvent accomplir quand un système n’est pas conçu pour résoudre ces tensions.

Déficit cumulé de la conception centrée sur l’humain

Au fil du temps, cette situation crée ce qui peut être décrit comme un déficit de la conception centrée sur l’humain, dont les coûts sont découverts plus tard parce que certaines décisions conceptuelles fondamentales ont été reportées. Le déficit s’accumule lorsque les changements d’autorité sont implicites plutôt qu’explicites, que les responsabilités deviennent floues, que les systèmes d’apprentissage peinent à combler les nouvelles attentes et que des réseaux informels compensent des lacunes structurelles. Ces effets sont rarement visibles pendant l’exécution. Ils sont constatés après la mise en service, une fois que le système est fonctionnel et que les gens doivent l’utiliser. Les organisations font alors face à une bureaucratie plus lourde, à des processus décisionnels politisés, à des processus parallèles, à des frictions croissantes entre les équipes et à une érosion de la valeur. Ces effets apparaissent parce que les gens tentent de donner un sens à un système dont les éléments essentiels n’ont jamais été expliqués. Le système continue de fonctionner, mais grâce à une adaptation informelle plutôt qu’à une conception délibérée.

Pourquoi l’IA amplifie-t-elle le problème?

Depuis l’avènement de l’IA, cette dynamique est plus difficile à ignorer. L’IA redéfinit le jugement, redistribue l’autorité et modifie la relation des gens entre eux et avec le système. Elle comprime les cycles de changement et exerce une pression accrue sur les organisations et les personnes. Des questions qu’on l’on mettait jadis du temps à se poser s’imposent maintenant dès le début :

• Quelles décisions puis-je encore prendre?
• Comment ma contribution est-elle évaluée?
• Comment le système définit-il le succès?

Ces questions ne concernent pas l’adoption, mais plutôt l’identité et le système. Quand elles ne sont pas résolues, des fissures apparaissent, non pas parce que les gens rejettent le système, mais bien parce que le système leur demande de travailler d’une certaine manière sans avoir été conçu pour les aider.

Deux voies valables pour résoudre des problèmes différents

L’idée ici n’est pas de critiquer le changement, mais plutôt de démontrer la nécessité de définir clairement le type de valeur que l’organisation tirera de l’optimisation. La première voie est celle de l’optimisation à des fins d’activation à court terme. La technologie est déployée rapidement et la gestion du changement aide les gens à s’adapter. La valeur est réalisée plus rapidement, au prix d’un certain degré de friction à long terme. La deuxième voie consiste à optimiser à des fins de rendement soutenu du système. Les dimensions technologiques et humaines sont conçues ensemble, et l’on met délibérément l’accent sur la façon dont l’identité, l’autorité, la responsabilité et les méthodes de travail évoluent. Les gains initiaux sont préservés et ils s’accumulent avec le temps.

Ces voies permettent de résoudre des problèmes différents. Elles ne sont pas interchangeables. Ce qui importe, c’est de définir clairement le problème à résoudre et le type de valeur qui est privilégié.

Les gens ne sont pas l’obstacle. Ils font partie du système qui crée de la valeur. Et l’exécution ne peut pas réparer ce qui n’a jamais été conçu.