«Куди летить авіація?» Майбутнє неба України та світу. «Інфраструктурна розмова» з гендиректорами авіакомпаній та експертами галузі

«Інфраструктурну розмову» веде Дмитро Павленко, партнер Deloitte Ukraine, лідер напряму інфрастуктури. Цей випуск приурочений до Дня авіації України 2025 року.

Дмитро Павленко

Компанія Deloitte представила Deloitte Global’s 2025 Airline CEO Survey – результати опитування 32 гендиректорів провідних світових авіакомпаній щодо стратегічних пріоритетів майбутнього авіації.

Deloitte зібрав колективну мудрість лідерів авіакомпаній, щоб висвітлити стратегічні пріоритети, які формують майбутнє галузі. Спираючись на думки керівників авіакомпаній різних розмірів і бізнес-моделей, цей звіт пропонує унікальний погляд на чинники розвитку авіації та на лідерські стратегії, які визначають її рух уперед.

Опитування, проведене одразу після оголошення нових тарифів на початку квітня, мало б виявити занепокоєння щодо глобальної торгівлі. Проте тарифи виявилися лише на периферії уваги топменеджерів. Ще більш показово, що навіть звичні для авіації ризики – дефіцит літаків чи коливання цін на пальне – не стали головними темами. Пандемія, яка колись змінила галузь, теж більше не визначає її майбутнє. Натомість керівники виокремили ширші макроризики: постійну економічну невизначеність та геополітичну нестабільність.

Цей контекст визначає подальші кроки галузі: посилення контролю витрат і підвищення надійності у поєднанні з прагматичнішим підходом до клієнтського досвіду і сталого розвитку. Це ті бізнес-стратегії та практики управління ризиками, які допомагають лідерам посилювати стійкість у світі, який стає дедалі менш передбачуваним.

Лідери авіакомпаній вимушені балансувати між конкуруючими пріоритетами: впроваджувати передові технології, зміцнювати трудові ресурси і корпоративну культуру задля підвищення стійкості. Від інвестицій у трансформаційні рішення до еволюції взаємодії з клієнтами – наведені у звіті ідеї показують, як лідери авіаційної галузі працюють для довгострокового успіху.

З повною версією звіту Deloitte можна ознайомитися за посиланням: 2025 Airline CEO Survey.

Ми в Україні під час війни, на жаль, перебуваємо в епіцентрі геополітичної невизначеності. Вона має визначальний вплив на всю світову авіацію, а нашу, українську, фактично знищує. Керівники вітчизняних авіакомпаній стикаються з надскладним завданням – вижити. Наступним викликом стане відновлення роботи після жахливої і затяжної війни. Саме тому ми запросили провідних експертів галузі прокоментувати наш глобальний авіаційний звіт як у світовому, так і в українському контексті.

Євгеній Хайнацький, генеральний директор Bees Airline

Про ризики сьогодення

Нестабільна політична ситуація у світі після розв’язання війни рф проти України призвела до руйнування міжнародного права, і цим прецедентом скористалися багато країн та військових угруповань. Тільки за останні декілька років ми побачили конфлікти, які були практично десятиліттями «заморожені». Сирія, війна між Ізраїлем та Сектором Гази, а потім – Іраном, громадянське протистояння у Північному Судані, напруга між Індією та Пакистаном, переворот у Лівії, нова хвиля конфлікту у Нагірному Карабасі, тиск навколо Тайваню. Перелік не закінчується, а кожне таке загострення супроводжується обмеженнями на використання повітряного простору. Це призводить до скасування рейсів, вимушених обльотів, зміни планів розвитку авіакомпаній у конкретних регіонах. У результаті довгострокові стратегії поступаються ситуативним рішенням і короткостроковому плануванню.

Євгеній Хайнацький

Крім політичної ситуації, авіація підійшла до нового випробування – економічний міждержавний розвиток. Зокрема, чи сприятимуть запропоновані США правила збільшення податків розвитку авіасполучення між країнами? Чи при введених податках між Китаєм та США буде відбуватись збільшення перевезення вантажів, чи китайські товари будуть тепер переміщуватись на інші ринки збуту?

Авіація розвивається стабільно та прогнозовано, коли немає факторів впливу, зазначених вище, коли немає обмежень у переміщенні та дозволах. Сьогодні вже не епідемії, такі як COVID-19, найбільше впливають на галузь, а політичні інтриги та економічні «гойдалки» між державами й регіонами.

Про оптимізацію польотів

Через необхідність перегляду довгострокових планів розвитку, постійні зміни маршрутів перевізники намагаються змінити підхід – від «швидкого розвитку та закріплення компанії на нових ринках» до «концентрації на наявних напрямках і скорочення мережі середньо- та далекомагістральних рейсів на користь коротких маршрутів». Все це виникає з двох причин: зменшення ризику скасування рейсів через глобальні загострення та зниження виробничих витрат. Наприклад, при зменшенні сегментів польотів до 4 годин суттєво знижуються операційні витрати, але виникає новий ризик – падіння регулярності польотів. Найчастіше це затримки через пізнє прибуття попереднього рейсу. Чим коротший рейс, тим більше часу літак простоює на землі, збільшується час обслуговування в аеропортах, які не завжди залежать від самої авіакомпанії. Тому пріоритетом для перевізників залишається економічна ефективність експлуатації повітряних суден у нинішніх умовах ринку + висока регулярність польотів, яка впливає на клієнтоорієнтованість.

Про сервіс і клієнтоорієнтованість

Авіакомпанія вважається клієнтоорієнтованою, якщо регулярність польотів становить не менше ніж 93-95%. Для досягнення такої мети необхідні: високомотивований і професійний персонал, постійні навчальні програми, оперативна взаємодія з наземними службами, особливо в нестандартних ситуаціях, підписані SLA для запобігання затримкам тощо. Одним із найголовніших завдань персоналу є швидка адаптація до нових умов, які диктує ринок: обмеження польотів за одними напрямками, скорочення рейсів, зміна розкладу. Тому необхідно дуже оперативно переорієнтувати виробничі потужності авіакомпанії на іншу роботу для відсутності простоїв техніки й персоналу. Під час COVID-19 вижили лише ті авіакомпанії, які оперативно перебудували бізнес-модель: регулярні рейси замінювали чартерними, чартерні – евакуаційними, згодом – переробка салонів повітряних суден під вантажні перевезення, а потім – повернення до пасажирських рейсів і відновлення регулярних. Така гнучкість дозволила не втратити ні потужності компанії, ні колектив, ні позиції на ринку, ні лояльність клієнтів. Окрім регулярності, на клієнтоорієнтованість дуже впливає простота відносин із компанією: зворотний зв’язок, швидке вирішення проблем тощо. Перші відносини між клієнтом та авіакомпанією відбуваються під час бронювання послуги. Тому важливо витримувати високий рівень цифровізації всього шляху клієнта – від бронювання до завершення перельоту.

Про обробку інформації

Особливо важливим для розвитку є аналітика. Без якісної обробки даних неможливо зробити точні прогнози роботи майбутніх періодів і розвитку компанії загалом. Якщо раніше збір інформації відбувався вручну або часто залишався поза увагою, то сьогодні нові технології дозволяють проводити аналіз швидко й якісно. Це економить дуже великі фінансові та людські ресурси.

Про кадрові виклики

Крім вищезгаданих випробувань авіації України, буде ще один виклик – мотивований та кваліфікований персонал. За 3,5 року війни Україна втратила значну частину льотного (пілоти, бортпровідники, технічний персонал, диспетчери) та наземного складу (аеропортові служби, авіаційна безпека, менеджмент тощо). Більшість персоналу працевлаштована за кордоном, частина – перекваліфікувалася, інші просто втратили чинність своїх сертифікатів та навчання щодо перекваліфікації. Це велика проблема для авіаційної галузі України, тому що для відновлення й залучення нового персоналу знадобляться роки. Також втрачено більшу частину нашої молоді, яка після закінчення європейських вузів залишиться працювати в інших країнах.

Дмитро Сєроухов, генеральний директор SkyUp Airlines

Серед головних викликів, які впливають на розвиток світової авіаційної галузі у 2025 році, геополітичний фактор залишається найвагомішим. Він турбує більшість керівників міжнародних авіакомпаній, але для українських перевізників його вплив є безпрецедентним ще з 2022 року. В той час як інші гравці ринку масштабуються й відкривають нові напрями, українському авіаційному бізнесу доводиться боротися за виживання та адаптуватися до нових умов. Відкриття українського неба для цивільної авіації потребуватиме від держави комплексної підтримки, щоб галузь могла швидко відновитися та конкурувати з міжнародними гравцями. Тим часом частота військових конфліктів у різних регіонах світу робить міжнародну авіацію дедалі вразливішою. Геополітичні ризики, що тягнуть за собою економічні виклики, стали постійним фактором, який варто враховувати у стратегічному плануванні. Тому багато авіакомпаній роблять ставку на диверсифікацію бізнесу й трансформацію. Ми як українська компанія вже пройшли цей етап.

Дмитро Сєроухов

Повномасштабна війна росії проти України радикально змінила бізнес-модель та стратегію розвитку SkyUp™. Ми пройшли етапи перебудови моделі оперування, виходу на нові ринки через ACMI-контракти та чартерні перевезення, а також повернення до регулярних перевезень. Щоправда, не з України, а з Молдови, де розташовано один із найближчих до кордону аеропортів. Це дало змогу трансформуватися у гнучку, диверсифіковану авіаційну систему, розширити географію польотів, отримати нові ліцензії та працювати навіть у кризових умовах, що зараз актуально як ніколи.

Якщо говорити про більш локальний, але не менш важливий чинник розвитку компанії, то це взаємодія з клієнтом і його досвід. Конкуренція між авіаперевізниками зростає, тож одних лише зручних маршрутів і розкладу вже недостатньо. Вирішальним стає сервіс, що викликає довіру та стимулює повертатися. Наші клієнти – це пасажири, замовники й партнери, і ми прагнемо, щоб їхній позитивний досвід був головною причиною обирати SkyUp. Саме тому зосереджуємо зусилля на створенні сервісу, який перевершує очікування і стає нашою головною конкурентною перевагою. Зараз це допомагає нам завойовувати позиції у висококонкурентному європейському середовищі, а після повернення в Україну, я впевнений, це допоможе зберегти лояльність клієнтів, які нині подорожують із закордонних аеропортів до рідних, друзів, на відпочинок чи у справах.

Війна закрила українське небо, але українці продовжують подорожувати. Завдяки цьому пасажиропотік у сусідніх аеропортах зростає рекордними темпами. Так, наприклад, за даними Міністерства інфраструктури Молдови, за два роки він майже подвоївся, за прогнозами – у 2025 році перевищить 5 млн пасажирів. Лише за перше півріччя цього року приріст становив понад 49%. Таким чином, наші громадяни забезпечують зростання аеропортів та авіакомпаній сусідніх країн, що дозволяє їм нарощувати обсяги та підвищувати тарифи. Водночас український авіаційний бізнес перебуває в кардинально іншій позиції, тому без підтримки держави та лояльності клієнтів рестарт польотів буде надзвичайно складним.

Ще один світовий тренд, а для української авіації – виклик, який хотілося б підсвітити, – це попит на кваліфікованих фахівців. Якщо у світі він стабільно зростає, то в Україні спостерігається відтік кадрів і падіння інтересу до галузі серед абітурієнтів, що є закономірним за таких умов. Після відновлення цивільної авіації галузі знадобиться персонал, який однаково добре розуміє як місцеві реалії, так і глобальні тенденції. Саме тому сьогодні особливо важливо формувати команду, яка поєднує українських та міжнародних фахівців, аби зберегти авіаційний потенціал та у післявоєнний час забезпечити швидке повернення літаків у наше небо.

Загалом світові тренди чітко відображають як занепокоєння, так і наступні етапи розвитку авіації. В деяких питаннях, як-от геополітичний вплив, українська авіація отримала досвід чи не найперша, в інших – розвиток сервісу, клієнтського досвіду, підготовка вузькоспеціалізованих фахівців – нам доведеться наздоганяти світ. Це буде значно легше робити тоді, коли держава й бізнес об’єднають зусилля для створення алгоритмів підтримки та захисту вітчизняних авіаційних підприємств, а також для розвитку освітніх програм для підготовки кадрів.

Ярослав Красножон, ексдиректор авіакомпанії Supernova, співзасновник гелікоптерної компанії «Вектор»

Попри всі негаразди і геополітичні шторми, 2025 рік має стати роком остаточного відновлення авіаційних перевезень. Кількість перевезених пасажирів та польотів має перевищити рівень 2019 року на 8%. Водночас таке відновлення несе додаткові виклики для авіакомпаній, адже конкуренція стає жорсткішою і зростання відбувається на фоні все більш непередбачуваних зовнішніх факторів.

Сьогодні індустрія авіаційних перевезень проходить докорінну трансформацію. У 2025 році ми всі маємо визнати те, що авіакомпанії остаточно перестали бути окремим бізнесом, здатним самостійно приносити прибуток і гарантувати повернення інвестицій. Так сталося через величезну конкуренцію на ринку і досить вузький діапазон між собівартістю авіаційних перевезень і тою ціною за квитки, яку готові сплачувати пасажири.

Ярослав Красножон

Для прикладу, авіакомпанія Emirates має у своєму флоті 254 літаки, серед яких 116 А380 та 120 Боїнг 777-300ER. Якщо припустити, що середня вартість літака у флоті – 270 млн доларів США, то загальна вартість флоту сягає майже 69 млрд доларів. У 2025 році Emirates оголосила про рекордний прибуток у 5,8 млрд доларів, проте загалом за останні 10 років (з 2016-го) прибуток становив 9,7 млрд доларів, тобто в середньому 0,97 млрд доларів на рік. Така невелика прибутковість, порівнюючи з масштабом інвестицій, робить цей бізнес високоризиковим з великими шансами так ніколи і не повернути вкладене, якщо розглядати авіакомпанію як відокремлений бізнес.

Як наслідок, зараз авіакомпанії стають елементами інших великих бізнесів і виступають генераторами грошового потоку, який дозволяє іншим бізнесам отримувати прибуток і підтримувати діяльність самої авіакомпанії.

Звідси і випливає стратегія життя авіакомпаній – бути максимально інтегрованими в інші бізнеси, водночас постійно підвищуючи власну ефективність. Просте скорочення витрат більше не працює, адже авіакомпанії змушені відповідати все більш жорстким вимогам безпеки та екологічності, що потребує додаткових інвестицій. Паралельно вони мають постійно підтримувати свою відповідність побажанням пасажирів, аби зберігати попит на послуги.

Таким чином, ми маємо кризу змісту авіаційного бізнесу і напрочуд нестійке зовнішнє середовище, коли навіть найкраще прогнозування не може вберегти від ризиків. Ба більше – ці ризики реалізуються. Виглядає як майже ідеальний шторм. Для українських авіакомпаній ситуація ще складніша, адже повітряний простір закрито вже 3,5 року і польоти виконуються з інших країн, де неможливо отримати тривалі призначення на експлуатацію повітряних ліній, тому горизонт їх планування зменшується до 6 місяців, що занадто мало для авіаційного бізнесу.

Як же подолати ці виклики?

1. Авіакомпанії мають знайти стратегічний зміст свого існування. Тобто вони мають бути цінними для групи бізнесів, з якими взаємодіють. Це може бути забезпечення стабільного потоку туристів з контрольованими цінами та якістю, або ж бути базовою компанією, яка забезпечує 80% обігу аеропорту, тоді 20% будуть забезпечені іншими авіакомпаніями, з яких аеропорт і отримає прибуток.
2. Ефективність використання коштів має бути важливішою за просту економію. Так, треба використовувати сприятливий час для заміни флоту на більш продуктивний, або ж навпаки – відтермінувати перехід на наступну технологію, якщо вона ще «сира». Гарний приклад – проблеми з двигунами PW1500G, коли авіакомпанії-експлуатанти А320 зі старою версією двигунів змогли отримати значні прибутки від контрактів мокрого лізингу, а компанії, що поспішили оновити флот, досі мають великі проблеми з проведенням ремонту таких двигунів.
3. AI вже сьогодні є суттєвим фактором, який може сильно змінити індустрію. Він дозволяє враховувати більше факторів під час планування маршрутів, прогнозування доходів, допомагає в навчанні льотного та інженерного складу. Завдяки штучному інтелекту авіакомпанії, врешті, зможуть повноцінно реалізувати ідею прогнозованого технічного обслуговування, коли компоненти будуть замінюватись до їх відмови, а це суттєво покращить надійність і регулярність польотів.
4. Людина стала найризикованішим елементом усієї системи. Останні авіакатастрофи та серйозні аварії, на жаль, сталися внаслідок саме людських помилок. AI та доповнена реальність можуть слугувати необхідними запобіжниками.
5. Попередній пункт підводить нас до наступного. Оскільки головна вразливість сьогодні – людина, ми маємо уважніше ставитися до підбору, підготовки та роботи персоналу. Катастрофи Germanwings та PIA є жахливою демонстрацією того, що прості метрики продуктивності більше не підходять. Ми маємо розуміти, що відбувається з персоналом з точки зору психологічного стану. Вчасно виявляти втому чи проблеми й забезпечувати підтримку. Робота має стати безпечним місцем для персоналу, а не ще однією ареною змагань. Тут не про відсутність вимог до персоналу, тут про вірну їх реалізацію.
6. Авіація остаточно перетворюється на вид транспорту. Тобто сьогодні від авіакомпаній очікують передусім зручності в усьому, де вона перетинається з пасажиром. Однак ми маємо зрозуміти, що час контакт-центрів уже минув. Пасажири хочуть мати можливість керувати послугами онлайн через застосунок 24/7. Тут штучний інтелект з’явився дуже вчасно.
7. Авіакомпанії, які першими перейдуть від простого зниження викидів до оцінки впливу на довкілля протягом життєвого циклу продукту, отримають значну перевагу над іншими. Така методика дозволить сконцентруватися на важливих речах, які шкодять екології. І знову ми можемо спиратися на можливості штучного інтелекту в побудові програм екологічності.

Резюмуючи, ми переходимо в новий технологічний світ, де простих розрахунків економічної ефективності вже недостатньо. Авіакомпаніям потрібно переосмислити власну роль, знайти зміст свого існування поряд з іншими бізнесами і будувати нову стратегію саме на цьому фундаменті.

Це інтерв'ю є передачею прямої промови респондента без змін чи виправлень, відображає його суб'єктивну думку й може не збігатися з позицією Deloitte. Deloitte не несе відповідальності за надану інформацію.

На надану інформацію поширюються обмеження відповідно до Умов використання цього сайту.