L’evoluzione del CFO come pivot della trasformazione tecnologica e strategica dell’impresa

Dalle più recenti ricerche Deloitte in cui abbiamo intervistato i direttori finanziari delle principali realtà italiane, emergono segnali interessanti sull’evoluzione in atto del profilo del CFO, alla luce delle recenti innovazioni tecnologiche spinte dai progressi dell’intelligenza artificiale.

Oggi la quasi totalità (95%)^[1] di loro identifica anzitutto in questo ruolo un partner strategico del CEO, con un peso crescente nelle scelte aziendali. Al tempo stesso, però, una quota non molto distante (77%)^[2] ritiene che quello attuale non sia il momento opportuno per assumere nuovi rischi. I CFO italiani percepiscono chiaramente che il loro ruolo è ormai mutato profondamente, evolvendo dalla tradizionale funzione di “custode dei numeri aziendali” verso un profilo che coniuga anche il ruolo di “business partner” e di “orchestratore della trasformazione tecnologica e digitale” dell’impresa, ma al contempo comprendono che questa evoluzione deve avvenire in un contesto di crescente incertezza economica, geopolitica e tecnologica.

Ad esempio, quasi due terzi (65%)^[3] degli intervistati giudicano “elevato” o “molto elevato” il livello di incertezza economica e finanziaria da fronteggiare. Un dato che non sorprende, considerando gli eventi dirompenti che si sono susseguiti negli ultimi anni: nuove misure protezionistiche e tensioni geopolitiche, volatilità dei mercati, disruption tecnologica accelerata, e una possibile riconfigurazione dell’economia mondiale verso un progressivo abbandono delle logiche di globalizzazione dei primi anni Duemila. In questo scenario fortemente discontinuo, la gestione dell’incertezza non è più una competenza accessoria, bensì un fattore competitivo imprescindibile per chi detiene la responsabilità della solidità economico-finanziaria dell’impresa.

La domanda cruciale che i CFO dovrebbero porsi oggi non è più “abbiamo le risorse per fare questo investimento?”, bensì “è questo l’investimento ottimale rispetto allo scenario presente e futuro, e quali sono i suoi impatti trasversali sull’organizzazione?”. Una domanda che richiede una visione integrata tra le diverse aree aziendali e proiettata al medio e lungo periodo, oltre a una capacità di lettura dei dati in tempo reale e una collaborazione sempre più stretta con il CEO e il Board. In breve, il CFO sta diventando il “pivot strategico” dell’impresa, il punto di riferimento per tradurre la complessità economica e tecnologica in decisioni concrete, azionabili e misurabili.

Nel contesto di oggi, l’evoluzione del CFO poggia su tre pilastri interconnessi: resilienza finanziaria, innovazione digitale e valorizzazione del capitale umano. Il primo pilastro richiede un ripensamento radicale dei modelli di pianificazione economico-finanziaria. I modelli tradizionali, basati su dati storici e previsioni lineari, risultano ormai obsoleti in un contesto dove i cambiamenti sono frequenti, dirompenti, repentini e spesso imprevedibili. Non a caso, il 45%^[4] delle aziende intervistate sta adottando sistemi di budgeting dinamico, rolling forecast e più in generale un approccio “nowcasting”, ovvero la capacità di focalizzarsi su dove l’azienda si trova oggi e come si sta muovendo in tempo reale, piuttosto che affidarsi a previsioni lineari sul futuro sempre meno affidabili. Questi modelli, potenziati dall’intelligenza artificiale e sistemi basati su predictive analytics, consentono ai CFO di evolvere da un approccio reattivo ad uno proattivo, con l’obiettivo di rendere l’azienda più flessibile e resiliente rispetto agli shock esterni. In altre parole, la “pianificazione finanziaria continua” diventa uno strumento essenziale attraverso cui il CFO può guidare l’impresa in un contesto caratterizzato da volatilità e incertezza, mantenendo simultaneamente solidità patrimoniale e flessibilità operativa.

Anche il secondo pilastro rappresenta tanto una sfida quanto un’opportunità di rafforzare la competitività sul mercato. La proliferazione di soluzioni tecnologiche altamente sofisticate ha il potenziale di rivoluzionare ulteriormente i processi finanziari. Tuttavia, queste innovazioni introducono complessità inedite e significative. Il 95%^[5] dei CFO italiani ritiene essenziale avere visibilità in tempo reale sull’intera value-chain, ma ciò richiede investimenti importanti in data governance, infrastrutture cloud scalabili e competenze tecniche avanzate. Altrettanto critico è il tema della sicurezza: il 90% dei CFO concorda sul fatto che il cyber-risk rappresenta una delle minacce più critiche per la business continuity aziendale. Un attacco informatico può paralizzare i sistemi ERP, compromettendo operatività, fiducia degli investitori e reputazione. Il “nuovo” CFO deve quindi collaborare più strettamente con il Chief Information Security Officer (CISO) per quantificare gli impatti economici potenziali e sviluppare strategie di resilienza operativa digitale.

Infine, il terzo pilastro evidenzia l’importanza di un’evoluzione delle competenze indispensabile per navigare nel contesto attuale. La trasformazione digitale e tecnologica di un’impresa non è infatti una semplice implementazione di nuovi strumenti tecnologici; è una riprogettazione profonda della cultura organizzativa. Il 77% dei CFO intervistati, ad esempio, giudica prioritaria la promozione di una cultura del cambiamento e dell’apprendimento continuo per gestire con successo tale trasformazione. Altrettanto importante (51%) è lo sviluppo di competenze digitali specifiche per l’area Finance. Ciò significa investire non solo in innovazioni tecnologiche, ma anche in programmi di upskilling e reskilling, promuovendo anche lo sviluppo di soft skill.

In sintesi, ciò che emerge chiaramente dalle nostre ricerche è che il ruolo di CFO non è più limitato ai confini dell’area Finance, ma si estende oggi ad ambiti quali M&A (58%), risk management (50%), conformità normativa (49%), e corporate strategy (41%) intesa come gestione del portfolio aziendale e definizione della visione strategica. Questa evoluzione non è casuale: riflette la consapevolezza che, in un contesto di incertezza e complessità crescente, colui che ha accesso ai dati di business e competenze nella gestione delle variabili economico-finanziarie può diventare un pivot strategico per l’intera organizzazione. Il tema centrale è che la gestione dei rischi e la trasformazione digitale non possono più essere limitate a funzioni di compliance o di pianificazione tattica. Devono essere concepite come leve strategiche competitive, integrate in una visione di medio e lungo periodo. Le imprese che agiranno ora trasformeranno questa era di incertezza in un’opportunità unica di innovazione, competitività e crescita futura.

^[1] Deloitte, "European CFO Survey Spring 2024 | L'evoluzione del CFO contemporaneo”, 2024. 
^[2] Deloitte, “European CFO Survey Italian Focus | Cautious optimism: Italian CFOs navigate uncertainty with growing confidence”, 2026.
^[3] Ibid.
^[4] Deloitte, "L’evoluzione del CFO: orchestrare la trasformazione digitale e tecnologica, navigando l’incertezza", 2026.
^[5] Ibid.