Les Centres de Services Partagés et l'externalisation

L’étude Deloitte 2021 sur les Centres de Services Partagés et l’externalisation montre que la plupart des organisations indique « la standardisation et l’efficience des processus » comme principal objectif stratégique en 2021, relayant « la réduction des coûts » en seconde place, suivie par « l’apport de valeur ajoutée au business ». La plupart des organisations sont d’ailleurs en mesure d’atteindre leurs objectifs : par exemple, parmi celles ayant identifié la standardisation et l’efficience des processus comme priorité, 78% y sont parvenus. De la même manière, pour celles ayant identifié la réduction des coûts comme objectif prioritaire, 88% ont atteint leur objectif. Alors que de plus en plus d’organisations identifient la digitalisation comme levier, une marche reste à franchir – à peine plus de la moitié des répondants l’ayant intégré à leur feuille de route considèrent avoir atteint leur but. Les organisations interrogées développent néanmoins de plus en plus leur capacité à apporter de la valeur au business, notamment à travers la digitalisation des reportings et les capacités liées aux analytics, améliorant de fait l’expérience de leurs clients internes. Ces modèles de CSP/GBS développent des environnements au sein desquels l’adoption de nouvelles capacités est accélérée, aux bénéfices de l’organisation globale.

De nouvelles stratégies ont émergé durant la pandémie autour des espaces de travail et s’inscrivent comme véritable différenciateur dans notre étude cette année. Les répondants envisagent à 73% d’adopter un modèle hybride physique/digital, ou principalement digital à 14%, quand le modèle 100% physique ne concerne que 9% des répondants. La définition utilisée dans l’étude caractérise un modèle hybride lorsque les employés sont sur site 2 à 3 jours par semaine, et un modèle principalement digital lorsque la présence sur site est limitée à quelques jours par mois. Ces nouvelles approches permettent aux organisations d’envisager de nouvelles réductions de coûts et une augmentation de la productivité. Certaines questions restent toutefois ouvertes autour de l’impact sur la culture d’entreprise, le bien-être au travail et les stratégies de localisation

Lorsqu’une organisation évolue vers un modèle CSP/GBS, de nouveaux modèles doivent être déployés afin d’attirer retenir les talents. Les répondants rapportent à ce titre que développer une culture d’entreprise forte (77%), mettre en valeur le bien-être au travail et la flexibilité (62%) et mettre en œuvre de l’innovation dans les pratiques quotidiennes (62%) font partie des meilleures pratiques en termes de gestion des talents. Compte tenu de l’évolution significative des pratiques durant la pandémie, 60% des répondants ont partagé avoir déployé encore plus de flexibilité, à travers notamment le travail à la maison ou dans d’autres lieux. Fait intéressant, la rémunération – basée sur la performance, ou non – a été dépriorisée. Même si le sujet reste extrêmement important, les résultats suggèrent l’atteinte d’un palier de stabilisation laissant donc la place à d’autres leviers d’attraction et à la rétention des talents. Enfin, l’intégration de plus de diversité au sein des équipes de management apparait comme fondamental. Parmi les organisations ayant atteint 3 ou plus de leurs objectifs, plus de 80% voient leurs équipes de management composées d’au moins un tiers de minorités et de femmes.

L’étude montre également que les leviers digitaux – principalement les technologies visant à améliorer et optimiser les services fournis – sont critiques dans la capacité des CSP/GBS à innover de manière transverse afin de réduire les coûts. Les organisations les plus performantes, ayant atteint 3 de leurs objectifs ou plus, ont inscrit la transformation digitale dans leur feuille de route ; 72% d’entre eux ont implémenté de la RPA, 55% d’entre eux ont une unique instance ERP, et 53% sont passés sur des solutions cloud. La complexité des processus et des briques techniques a été citée par 43% des répondants comme le plus grand challenge face à l’automatisation, quand la rationalisation des ERP et la standardisation des processus sont cités parmi les 3 principaux leviers de ces organisations dans l’atteinte de leurs objectifs. Enfin, 70% des répondants ayant atteint plus de 40% de gains à travers la mise en œuvre de la RPA sont pourvus d’une unique instance ERP. Les modes de fonctionnement en silo, la définition de la gouvernance de la RPA et le déploiement à l’échelle sont les principaux challenges identifiés dans la mise en œuvre de l’automatisation.