Tendencias globales de Capital Humano 2026

En 2026, las organizaciones están dejando atrás una etapa de gestión de tensiones para adentrarse en un escenario marcado por puntos de inflexión.

La transformación que viven hoy las empresas ya no es gradual ni predecible. La combinación de inteligencia artificial, cambios acelerados en el trabajo y un entorno económico y social cada vez más inestable ha situado a las organizaciones ante un nuevo ciclo que les obliga a tomar decisiones inmediatas.

En este contexto, la competitividad ya no depende únicamente de anticipar el cambio, sino de la capacidad de las empresas para orquestar personas, capacidades y recursos con mayor velocidad ante necesidades que evolucionan de forma constante. El éxito se mide por la calidad de la planificación, pero también por la habilidad de experimentar, ajustar y adaptarse de manera continua.

A medida que la inteligencia artificial se integra progresivamente en los procesos, transforma cómo se realiza el trabajo y cómo se toman decisiones, cómo se construye la confianza y cómo se crea valor. La diferenciación, por tanto, deja de residir en la tecnología en sí, cada vez más accesible y replicable, para situarse en la capacidad humana de adaptación, creatividad y juicio en entornos de incertidumbre.

El estudio ‘Tendencias Globales de Capital Humano 2026: De las tensiones a los puntos de inflexión, eligiendo la ventaja humana’, elaborado por Deloitte, ahonda en los principales retos que afrontan las organizaciones en materia de gestión de talento. Entre estos desafíos, el informe destaca que el 93% de la inversión que están efectuando las compañías en IA se concentra en tecnología y solo una pequeña partida -el 7%- en personas, pese a que el factor humano es clave para maximizar el retorno, lo que refleja un notable desequilibrio.

Gestionar las relaciones entre humanos y máquinas

La colaboración entre personas y tecnología se está consolidando como una fuente de valor para las organizaciones, al reforzar la claridad, la confianza y la coherencia en la toma de decisiones y en la manera de organizar el trabajo. En este sentido, la mayoría ve la importancia del diseño de estas interacciones -para el 66% es esencial-, pero la realidad es que muy pocas están actuando en consecuencia, ya que solo el 7% está trabajando realmente en definir cómo deben colaborar personas y máquinas.

En la práctica, muchas organizaciones están incorporando la inteligencia artificial sin replantear en profundidad la forma en la que se organiza el trabajo. En lugar de diseñar nuevos modelos desde el inicio, el 59% de las organizaciones continúa adoptando un enfoque centrado principalmente en la tecnología y en la eficiencia, introduciendo la IA sobre procesos ya existentes, lo que dificulta crear flujos de trabajo más simples, conectados y coherentes entre personas y sistemas.

El 84% de las organizaciones todavía no ha rediseñado el trabajo ni los roles para adaptarlos a la IA, lo que limita su capacidad para capturar todo su potencial. Como resultado, surgen fricciones en el día a día, dudas en la toma de decisiones y falta de claridad en la atribución de responsabilidades, dificultando la combinación efectiva entre el criterio humano y las capacidades de los sistemas.

Este enfoque refuerza la idea central del informe: el desafío no reside en la tecnología, sino en integrar a las personas en el diseño del trabajo. Solo cuando la colaboración entre humanos y máquinas se define de forma deliberada es posible capturar el retorno diferencial que la IA promete generar y duplican la probabilidad de superar expectativas de ROI.

La ventaja de la orquestación

La ventaja competitiva depende de la capacidad de cada organización para convertir intención en acción, reconfigurando capacidades y recursos a medida que cambian el mercado, la tecnología o la demanda. El informe de Deloitte resalta que el 67% de los líderes corporativos afirma que su principal diferenciador será la rapidez y flexibilidad, lo que dependerá de su capacidad para aprender a orquestar capacidades y recursos en tiempo real.

Actualmente, en España la orquestación se percibe como altamente relevante, tal como manifiesta el 85% de los directivos encuestados, que lo considera muy o extremadamente importante.

Sin embargo, esta ambición contrasta con una brecha clara en la ejecución. Solo el 50% de los trabajadores y managers considera que su organización está aprovechando realmente su potencial, lo que evidencia limitaciones en la forma en que se activan y combinan las capacidades internas. A ello se suma que únicamente el 28% de las organizaciones opera en la actualidad con equipos dinámicos, capaces de configurarse y reconfigurarse en función de las necesidades del negocio.

Joan Pere Salom señala que “la ventaja ya no estará en tener talento o tecnología, sino en la capacidad de desplegarlos de forma integrada y orientada a impacto”.

En este contexto, la capacidad de respuesta al ritmo del entorno exigirá modelos organizativos cada vez más dinámicos, capaces de orquestar de forma integrada personas, tecnología y datos. No es una tendencia a futuro, sino una necesidad inminente: el 59% de los directivos reconoce que este tipo de equipos será crítico en los próximos tres años, lo que confirma que la evolución del modelo operativo será determinante para sostener la competitividad.

La función de las funciones

Las organizaciones se enfrentan a una creciente presión para operar con mayor velocidad, integración y agilidad, mientras que muchas funciones corporativas siguen respondiendo a un modelo diseñado para estabilidad, eficiencia y control.

A medida que la inteligencia artificial, la automatización y los datos integrados facilitan la colaboración transversal, estas estructuras heredadas se convierten en una barrera para la innovación y el crecimiento del negocio.

Ante estos retos, los líderes deben equilibrar el mantenimiento de la especialización con la creación de equipos más fluidos y colaborativos capaces de avanzar rápidamente en las prioridades estratégicas.

En este sentido, aunque el 66% de los miembros de comités de dirección reconoce la necesidad de evolucionar más allá de las funciones tradicionales, solo el 7% está logrando avances significativos. En España, pese al consenso existente -el 71% considera muy o extremadamente importante ir más allá de los límites funcionales-, solo el 31% afirma estar dando pasos concretos en esta dirección, lo que evidencia la dificultad de traducir esta visión en cambios reales en la organización del trabajo.

Otras tendencias relevantes que generan impacto

“La clave está en cómo decidimos aplicar la inteligencia artificial. Cuando la IA se orienta de forma intencional a potenciar la ventaja humana -a amplificar la capacidad, el criterio y el impacto de las personas- no solo aumenta el retorno de la inversión, sino que también construimos organizaciones más resilientes, más adaptativas y, en última instancia, más humanas”, sintetiza Joan Pere Salom.

El informe de Deloitte también se centra en cómo la cultura se está consolidando como la barrera menos visible, pero más determinante, en la transformación impulsada por la IA. El 65% de los directivos considera que su cultura debe cambiar de forma significativa ante este nuevo contexto, y, sin embargo, el 42% reconoce que su organización ni siquiera está evaluando el impacto de la IA en las personas. En este escenario, el reto para los líderes pasa por evaluar con rigor su cultura actual y evolucionarla hacia modelos más alineados con la inteligencia artificial, convirtiendo sus fortalezas culturales en una ventaja competitiva tangible.

En paralelo, la capacidad de adaptación se posiciona como otro eje crítico. El 85% de las organizaciones reconoce que adaptarse al ritmo del entorno es clave, pero solo el 74% está avanzando en esa dirección. La presión del cambio es ya estructural: un tercio de los trabajadores ha vivido hasta 15 transformaciones relevantes en el último año, lo que refleja la intensidad del contexto actual.

Este ritmo tiene un impacto directo en las personas. El 68% reporta un menor bienestar, el 60% percibe un aumento de la carga de trabajo y el 58% admite sentirse menos relevante o, incluso, desplazado. Frente a esto, el informe plantea un cambio de enfoque profundo: pasar de “gestionar el cambio” a desarrollar lo que denomina “adaptabilidad continua”. Es decir, convertir la capacidad de adaptarse, aprender y evolucionar en tiempo real en una competencia central, tanto para la organización como para las personas. De esta manera, las organizaciones que evolucionan hacia modelos más adaptativos obtienen una ventaja clara: son 2,4 veces más propensas a mejorar sus resultados financieros y, además, a ofrecer un trabajo más significativo.

A todo ello, se suma un reto adicional: la erosión de la confianza en la información. En la era de la IA, distinguir qué es relevante, veraz o significativo sobre las personas y el trabajo es cada vez más complejo, en un entorno donde la desinformación crece exponencialmente. El 88% de los directivos considera que la confianza en los datos es fundamental para el éxito organizativo, pero solo un 30% cree que sus prácticas actuales generan esa confianza, evidenciando una brecha crítica que puede comprometer la toma de decisiones.