Encuesta a Directores de Estrategia (CSO) 2026

Tres datos clave sobre el rol de CSO en la actualidad

Una dirección estratégica en tiempos de incertidumbre

Las organizaciones comienzan a diseñar sus estrategias asumiendo la incertidumbre como una condición estructural del entorno, y no como un episodio transitorio. En este contexto, los CSO están configurando estrategias pensadas para operar en escenarios de cambio permanente, con el objetivo de transformar la incertidumbre en una ventaja competitiva.

De la incertidumbre externa a la convicción interna

A nivel global, solo el 24 % de los CSO se declara optimista respecto a la economía mundial. Sin embargo, el 72 % mantiene una visión positiva sobre las perspectivas de su propia empresa, lo que refleja una fuerte confianza interna a pesar de la volatilidad del entorno.

La brecha estratégica: altas expectativas, capacidad limitada

A medida que crece el peso estratégico de las áreas de negocio, también aumentan las expectativas sobre el impacto de la función de estrategia. Sin embargo, muchos CSO se enfrentan a una clara “brecha de ancho de banda” entre lo que se espera de ellos y los recursos disponibles:

• Más del 50 % gestiona demasiadas prioridades con muy poco tiempo.

• Alrededor del 50 % de los CSO lidera equipos de cinco personas o menos.

• Solo el 35 % co-lidera o tiene autoridad en la toma de decisiones sobre las prioridades estratégicas más críticas.

• En Europa, los factores que más consumen la capacidad del CSO son el elevado volumen de iniciativas simultáneas, la competencia entre prioridades, la escasez de recursos y una elevada implicación en tareas operativas.

Esta brecha, en la que el rol asume más responsabilidad en la ejecución que autoridad para decidir, está desplazando parte de la atención del CSO desde la formulación estratégica hacia el apoyo operativo.
 

IA: de herramienta táctica a arquitectura de decisiones

A nivel global, los CSO ya utilizan la inteligencia artificial, pero todavía son pocos los que la co-lideran a escala corporativa:

• Solo el 28 % de los CSO co-lidera decisiones relacionadas con IA a nivel enterprise; sin embargo, la expectativa es que la IA pase a ocupar un lugar central tanto en la estrategia como en la ejecución.

• El 39 % de las organizaciones sigue en fases de piloto o implementación temprana.

• Apenas un 16 % utiliza IA para redefinir modelos de negocio o generar nuevas ventajas competitivas.

El informe apunta a que el verdadero valor estratégico de la IA no reside únicamente en su uso como herramienta operativa, sino en su integración dentro del proceso de toma de decisiones de la empresa.

En el ámbito del talento, destaca la necesidad de impulsar el reskilling del equipo del CSO, combinando la alfabetización en IA con el refuerzo de habilidades humanas clave como el storytelling estratégico o la gestión de stakeholders.

De la planificación anual a la estrategia continua

A nivel global, la función de estrategia está evolucionando desde un ciclo anual de planificación hacia una disciplina estratégica continua, en la que prioridades, decisiones y trade-offs se revisan con mayor frecuencia, apoyándose en datos y capacidades analíticas.

• Los CSO están equilibrando crecimiento y disciplina: impulsar el crecimiento, pero manteniendo al mismo tiempo el foco en productividad, modernización y retorno dentro de una cartera integrada de iniciativas de valor.

Este enfoque permite responder con mayor rapidez a señales emergentes del mercado, ajustar prioridades y convertir las ideas estratégicas en acciones concretas.
 

Liderar con claridad en un entorno de cambio constante

Los CSO con mayor impacto convierten la confianza interna en una ventaja competitiva mediante una cartera de valor que equilibra crecimiento y productividad, cierran la brecha entre mandato y autoridad estableciendo derechos de decisión claros e integran la IA en la arquitectura de decisiones de la organización.

En Europa, el CSO lidera la transformación y actúa como figura de alineación entre la C-suite y las unidades de negocio. Sin embargo, muchos aspiran a dedicar más tiempo a sus roles de Adviser y Sentinel —con mayor foco en el análisis del mercado— y menos a funciones como Special Projects o Aide de camp.

La clave para navegar el futuro no reside únicamente en anticipar el cambio, sino en estructurar las organizaciones para tomar decisiones más rápidas, coherentes y valiosas de forma continua.