El grave problema del absentismo laboral y la necesidad de adoptar soluciones personalizadas.

El absentismo laboral se define como la falta de asistencia al trabajo, abarcando tanto ausencias justificadas como injustificadas, si bien no existe una definición legal ni jurisprudencial sobre cuáles son las ausencias que se han de considerar a estos efectos. Por tanto, cada empresa sigue sus propios criterios de cálculo, de tal forma que no hay uniformidad.

Este fenómeno del absentismo laboral genera impactos negativos en las empresas, como el evidente incremento de costes directos, derivados de la obligación de pago de complementos a las prestaciones por Incapacidad Temporal o de salarios durante los permisos retribuidos, así como de la necesidad de contratar sustitutos para suplir a los ausentes. Pero también otros perjuicios que no son a priori tan obvios como los costes indirectos derivados, por ejemplo, de la gestión administrativa para la sustitución de los ausentes, selección de candidatos, formación y horas extraordinarias a incurrir por otros empleados en plantilla etc. Pero no solo eso. El absentismo lleva aparejados otros perjuicios como la reducción de la productividad, efectos adversos en la calidad del servicio, y, en último término, como área de especial relevancia, afecta negativamente en el bienestar de las personas y en el clima laboral en la empresa. 

En España, el absentismo laboral ha alcanzado niveles históricos, presentando especial incidencia en determinados sectores y regiones.  Lejos de tratarse de un problema que afecta exclusivamente al ámbito de gestión de personas, se ha convertido en un desafío empresarial que requiere, en primer lugar, una aproximación analítica que permita identificar sus causas y diseñar estrategias de acción y prevención personalizadas.

Como decíamos, el absentismo laboral ha evolucionado desde un mero asunto administrativo a convertirse en un indicador estratégico de la salud y cultura organizacionales. En un entorno donde la competitividad empresarial y el bienestar de los empleados son primordiales, es esencial comprender en primer lugar, las causas subyacentes del absentismo, lo cual se logra al ir más allá de meras percepciones, intuiciones o “conversaciones de pasillo”. Aquí, el análisis de datos se convierte en una herramienta crucial.

Tradicionalmente, las empresas han adoptado un enfoque reactivo respecto al absentismo: se mide el porcentaje de ausencias, se comparan datos con ejercicios anteriores y se elaboran informes mensuales, mientras se van tomando medidas a corto plazo (como la sustitución de los ausentes o la ampliación de jornada de otros compañeros), de tal forma que las concretas ausencias no perjudiquen en exceso a la actividad productiva ese día o esa semana. Sin embargo, este enfoque no permite identificar patrones ni causas en profundidad y, en consecuencia, no facilita la adopción de medidas más estructurales o de largo plazo y que incluso puedan ser preventivas del absentismo futuro. Utilizar un enfoque basado en datos (tales como, causas, duraciones medias, frecuencias, momentos del año con especial incidencia, áreas o departamentos, franjas de edad etc.) transforma la información dispersa en conocimiento accionable, permitiendo saber qué perfiles presentan mayor riesgo, qué áreas acumulan más bajas, y qué factores influyen en la frecuencia y duración de las ausencias.

El uso sistemático de datos convierte el absentismo en un indicador gestionable. Y a partir de ahí, la dirección de las organizaciones (y no solo los departamentos de Recursos Humanos y de Prevención de Riesgos Laborales) puede apoyarse en modelos analíticos para pasar de una gestión reactiva a una gestión proactiva y preventiva a medio y largo plazo. Al aplicar técnicas estadísticas avanzadas o de machine learning, es posible identificar correlaciones entre variables como antigüedad, edad o tipo de contrato, carga de trabajo o turnos rotativos, modalidad de trabajo (presencial / híbrida / teletrabajo), clima laboral y liderazgo percibido. De este modo, los datos no solo describen el fenómeno, sino que ayudan a explicar y anticipar comportamientos, aportando una base objetiva para la toma de decisiones.

Las herramientas analíticas facilitan una gestión dinámica del absentismo. Los cuadros de mando permiten visualizar en tiempo real las tasas de absentismo por departamento o centro de trabajo, identificar tendencias temporales y estacionales, comparar con el sector o la media histórica, y evaluar el impacto de las medidas implantadas en el pasado. Estos cuadros de mando no solo sirven para monitorizar, sino también para impulsar una cultura donde la interpretación de los datos se orienta a la mejora, no necesariamente a la sanción (o no solo a esta).

Por ejemplo: un absentismo recurrente en determinados departamentos con alta carga operativa podría apuntar a fatiga; las ausencias en determinadas épocas del año como, por ejemplo, las vacaciones escolares podrían revelar  problemas de conciliación; ausencias en personal de reciente incorporación podría indicar problemas de integración o formación insuficiente; o un absentismo elevado en empleados con larga trayectoria en la empresa, podría reflejar desmotivación, agotamiento profesional o deficiencias en el liderazgo.

Con independencia de esas técnicas estadísticas avanzadas o de machine learning, las empresas tienen que analizar cuáles son las condiciones laborales y herramientas jurídicas en las que se pueden apoyar para tratar de reducir sus índices de absentismo, atendiendo a su casuística concreta. Y esto es en lo que trabajan actualmente las empresas. En pasar del “café para todos” a una respuesta focalizada y personalizada también en el ámbito del absentismo, atendiendo a su casuística concreta, priorizando las áreas, departamentos o perfiles que presentan índices de absentismo mayores o de mayor duración o frecuencia.

Para ello, una vez identificados los patrones, clusters y factores de riesgo, se debe analizar el marco jurídico-laboral, de negociación colectiva, de condiciones laborales de aplicación en cada empresa. Ello permite identificar medidas a adoptar en ámbitos distintos como en el marco de las medidas de conciliación y flexibilidad, en el marco de políticas de seguridad y salud, bienestar y experiencia del empleado, en general en su estrategia de liderazgo, en la cultura de la organización etc., priorizar aquellas acciones en aquellos centros de trabajo, departamentos o segmentos que presenten una mayor tasa de absentismo, mayor frecuencia o mayor duración de las ausencias, diseñando planes de acción diferenciados, medibles y sostenibles que respondan a las necesidades específicas de cada grupo absentista.

Ningún plan de acción está completo sin un sistema de evaluación continua.  Es fundamental definir indicadores de éxito (KPIs) alineados con los objetivos iniciales, como: reducción del absentismo, reducción de la duración media de las ausencias, mejora del índice de clima laboral o disminución de reincidencias.

En conclusión, el absentismo laboral no es simplemente un indicador operativo ni un problema aislado de gestión de recursos humanos sino un grave problema social, con un importante impacto negativo en el estado de la salud y cultura organizacionales, que perjudica a la actividad productiva y, en definitiva, al propio proyecto empresarial.  La clave no está en medir para controlar, sino en analizar para comprender y actuar de manera efectiva, priorizando las medidas más necesarias y urgentes, y en todo caso haciendo seguimiento y medición continuados de las medidas que se implementen. Solo así, el absentismo dejará de ser un problema y permitirá a las organizaciones centrarse en aspectos productivos y organizativos distintos de la permanente necesidad reactiva de sustituir a personas ausentes y de buscar cómo neutralizar los costes que el absentismo lleva aparejados.

Autores: 

Rocío Abella Ligues
Socia de Human Capital en Deloitte

Oihane Inchausti
Counsel en Deloitte Legal

Alejandro López Sostres
Manager de Finance Transformation en Deloitte