Les moteurs stratégiques de la durabilité

Cet article décrypte le cadre à trois variables qui détermine pourquoi les entreprises poursuivent la durabilité :

1. Structure de propriété (Cotée | Privée | Familiale)
2. Maturité de l’entreprise (Startup | Croissance | Mature)
3. Modèle d’affaires (B2C | B2B | B2G)

En comprenant le profil de votre entreprise selon ces trois dimensions, vous pouvez aller au-delà des conseils génériques en matière de durabilité pour prendre des décisions d’investissement ciblées et à fort impact. Ce cadre aide les cadres de direction et les responsables de la durabilité à répondre à la question critique : « Pourquoi devrions-nous investir dans ce domaine, compte tenu de notre contexte spécifique ? »

Le problème : pourquoi les messages génériques en matière de durabilité ne fonctionnent pas

Le discours sur la durabilité est devenu de plus en plus prescriptif. Les associations industrielles, les consultants et les régulateurs publient des cadres détaillés décrivant ce que les entreprises devraient faire : réduire les émissions de carbone, améliorer la diversité, renforcer la gouvernance, améliorer la transparence de la chaîne d’approvisionnement, et ainsi de suite. Autant de sujets pertinents et importants auxquels la société doit répondre, à la fois par l’atténuation et par l’adaptation.

Pourtant, ces recommandations manquent souvent leur cible.

Une startup avec 5 millions de dollars de chiffre d’affaires ne peut pas mettre en œuvre la même infrastructure de durabilité qu’une multinationale de 50 milliards de dollars. Une entreprise familiale avec un horizon de 50 ans a des priorités différentes d’une entreprise soutenue par du capital-investissement se préparant à une sortie. Une marque B2C est soumise à une forte pression de la part des clients, à laquelle un fournisseur industriel B2B n’est pas confronté.

Illustration de cette différenciation

Bien qu’il existe un consensus selon lequel de nombreuses entreprises augmentent leurs investissements en matière de durabilité, les priorités d’action diffèrent selon les entreprises.

La recherche de Deloitte Global, qui a interrogé plus de 2’100 cadres de direction, indique que la plupart abordent la durabilité soit en transformant leur modèle d’affaires, soit en l’intégrant dans toute leur organisation¹. 83% des répondants ont augmenté leurs investissements en matière de durabilité au cours de la dernière année. Cet engagement est motivé par la reconnaissance que la durabilité répond à une logique économique réelle, plutôt que d’être poursuivie uniquement pour elle-même. Cependant, ce que recouvre cette « logique économique » varie considérablement d’une entreprise à l’autre.

En Suisse, 70% des cadres suisses s’attendent à ce que le changement climatique ait un impact significatif sur la stratégie et les opérations de leur entreprise au cours des trois prochaines années, une proportion plus élevée que la moyenne mondiale de 60%². Cette préoccupation accrue des cadres est bien justifiée, compte tenu de la plus grande vulnérabilité de la Suisse aux impacts climatiques graves par rapport à la moyenne mondiale³. À l’échelle mondiale, lors de l’évaluation de l’impact des efforts de durabilité sur leur entreprise, les cadres identifient principalement la génération de chiffre d’affaires, suivie de la conformité, de la marque et de la réputation, de la réduction des coûts et de la résilience aux risques. Cependant, l’impact positif perçu en Suisse est inférieur à la moyenne mondiale, ce qui suggère que des dynamiques de marché uniques sont en jeu.

Il existe des variations géographiques reflétant des environnements réglementaires différents, des pressions des parties prenantes et des niveaux d’exposition liés au modèle d’affaires. Une entreprise suisse ou européenne doit respecter les échéances de conformité de l’ordonnance suisse sur la divulgation du climat (CH-OCD) ou de la Directive sur la durabilité des entreprises (CSRD), tandis qu’une entreprise asiatique peut privilégier la résilience climatique en raison des risques climatiques physiques.

De même, les entreprises à un stade antérieur peuvent faire face à des obstacles internes, tels qu’une absence de stratégie ESG, des lacunes en matière de compétences et des défis de mesure. En revanche, les entreprises matures peuvent être confrontées à des obstacles externes tels que les lacunes des politiques publiques ou l’incertitude géo-économique. Ce ne sont pas les mêmes problèmes : les entreprises à un stade antérieur ont besoin de renforcer les capacités fondamentales, tandis que les entreprises matures ont besoin de clarté du cadre réglementaire et de soutien externe.

Le cadre : Propriété × Maturité × Modèle d’affaires

Les moteurs de la durabilité sont déterminés par l’intersection de trois variables. Comprendre votre position selon ces dimensions révèle votre véritable impératif de durabilité.

Mise en pratique du cadre : Quel est votre impératif de durabilité ?

Pour illustrer les différentes voies qu’empruntent les entreprises pour aborder la durabilité, nous présentons deux études de cas distinctes (voir figure 3). Malgré des défis industriels similaires, une entreprise manufacturière privée et une entreprise de technologie médicale familiale illustrent des choix stratégiques fondamentalement différents. Leurs profils uniques, façonnés par la structure de propriété, la maturité organisationnelle et le modèle d’affaires, influencent directement leurs impératifs stratégiques, leurs actions et leurs priorités d’investissement, soulignant la nécessité de stratégies de durabilité adaptées plutôt qu’une approche universelle.

Conclusion : une stratégie adaptée génère des résultats

L’impératif de durabilité n’est pas universel. Il est déterminé par l’intersection de la structure de propriété, de la maturité de l’entreprise et du modèle d’affaires.

Une entreprise pharmaceutique cotée doit privilégier la conformité réglementaire et la transparence de la chaîne d’approvisionnement. Un fabricant familial peut investir dans une transformation opérationnelle à long terme alignée sur les valeurs familiales. Une entreprise B2B en phase de croissance doit se concentrer sur la préparation aux appels d’offres et la différenciation concurrentielle. Une marque de consommation B2C doit investir dans des pratiques de durabilité authentiques qui renforcent la fidélité des clients.