Nous pensons que, bien qu'elle représente un défi pour les banques, elle ouvrira également des opportunités. Au lieu de revenir aux "anciennes méthodes" au fil du temps, les banques et leurs clients peuvent tirer profit de l'adoption d'au moins quelques-unes des nouvelles méthodes mises en place pendant la crise :

• Enfin une avancée pour les canaux en ligne et mobiles, non seulement pour les transactions mais aussi pour les conseils et les ventes.
• Avec moins d'interactions physiques et moins de manipulation d'espèces, les banques pourraient être en mesure de réduire leurs réseaux d'agences et de guichets automatiques afin d'économiser des coûts, tout en transformant le rôle de l'agence en activités à plus forte valeur ajoutée.
• Les interactions à distance (telles que la vidéo) et le travail à domicile peuvent améliorer considérablement la productivité des employés.
• Les obstacles traditionnels à un changement rapide - conformité et faisabilité - se sont déjà avérés gérables étant donné la réaction rapide aux restrictions de la directive COVID-19.
• Les arguments en faveur du changement sont solides : meilleure expérience des clients, meilleure expérience des employés, réduction des coûts, augmentation des bénéfices. En outre, il s'agit d'une contribution majeure à l'agenda du développement durable.

La crise COVID19 est une opportunité pour accélérer la transformation du secteur bancaire suisse

COVID-19 a complètement bouleversé notre vie quotidienne et nos comportements.
Si le plan prévoit un assouplissement progressif des restrictions au cours des prochains mois, certaines resteront en place pendant des années, voire de manière permanente.

Nous ressentirons les effets de cette crise pendant des années, tant sur le plan économique (déclin de secteurs spécifiques tels que les voyages, récession générale, hausse du chômage, défauts de paiement, etc.) que sur le plan social (par exemple, sensibilité accrue aux germes et à l'hygiène, en particulier chez les personnes âgées). Cela aura un impact durable sur la manière dont les banques interagissent avec leurs clients.

Cependant, nous pensons que même si cela représente un défi pour les banques, cela ouvrira également des opportunités. Au lieu de revenir aux "anciennes méthodes" au fil du temps, les banques et leurs clients peuvent tirer profit de l'adoption d'au moins quelques-unes des nouvelles méthodes mises en place pendant la crise.

Actuellement, nous observons de grands changements de comportement dus à COVID-19, parmi les consommateurs, les employés et les actionnaires.

Avec l'apparition soudaine du COVID-19 en Suisse, les banques ont été contraintes d'introduire des changements radicaux dans un délai très court

Les comportements des consommateurs ont radicalement changé, avec notamment une adoption beaucoup plus importante des services numériques. Dans le secteur bancaire en particulier, il s'agit notamment d'utiliser :

• Paiements par carte ou par voie numérique, au lieu d'espèces
• Services bancaires et d'investissement en ligne/mobiles, au lieu de transactions sur papier/en agence
• Conseils par téléphone ou par vidéo, au lieu de réunions physiques

• Nous avons interrogé 1 500 consommateurs en âge de travailler en Suisse.
• Enquête réalisée à la mi-avril 2020
• Consultez notre prochain blog "COVID-19 stimule la numérisation de la banque de détail" pour obtenir des résultats complets et de plus amples informations.

Salariés

Le lieu de travail a également changé radicalement avec l'augmentation du travail à distance

• Travailler à domicile plutôt qu'au bureau, avec un espace de travail et une technologie adaptés
• Communication vidéo au lieu de réunions physiques, tant en interne qu'avec les clients
• Adoption d'outils de collaboration numériques, de documents électroniques, etc.
  

Société et actionnaires

La responsabilité des banques est beaucoup plus lourde.

• Une plus grande responsabilité en matière de santé et de sécurité des employés
• La responsabilité sociale de soutenir l'économie, par exemple en accordant rapidement des prêts d'urgence, en gérant les défaillances de crédit à venir, en évitant les licenciements, etc.

Les actionnaires ont déjà perdu de l'argent dans les chutes des marchés boursiers et les paiements de dividendes sont remis en question. La sensibilité à la durabilité et à la RSE s'est accrue.

Ces évolutions récentes contrastent avec le rythme relativement lent de la transformation numérique dans le secteur bancaire suisse au cours des dernières années

Ce que nous avons vu dans le passé

Réduction prudente du personnel et peu de fermetures d'agences, malgré un réseau d'agences très dense

Pourquoi la transformation a été lente jusqu'à présent

Lecomportement des clients: Les clients suisses (et les cadres supérieurs aussi) sont très lents à modifier leurs comportements bancaires.

Obstacles politiques : Il est notoirement difficile de fermer des succursales, en particulier dans les petites localités.

Manque de pression : le secteur bancaire suisse reste globalement sain et rentable par rapport à d'autres marchés.

Distraction relative de l'innovation : Dans le passé, les changements réglementaires ont éclipsé la plupart des autres questions ; en général, les budgets disponibles pour l'innovation et les projets de transformation "volontaires" sont très limités.

Nous pensons donc que cette crise est l'occasion d'accélérer la transformation du secteur.

1. Répondre : Résilience jusqu'à la levée des restrictions

Une résilience accrue dans le mode de travail à distance actuel

• Comment rester proche des clients (au-delà du nombre considérable de courriels de masse qui remplissent actuellement des milliards de boîtes aux lettres dans le monde) ?
• Comment maintenir le moral et l'efficacité des employés sans points de contact physiques ?
• Comment adapter la technologie pour permettre le travail à distance (si ce n'est pas encore le cas) ?

2. Récupérer : Plan d'action pour un retour progressif à la normale

Des mesures financières rapides pour faire face à la tempête

• Comment renforcer les systèmes de risque MAINTENANT pour se préparer aux pertes à venir
• Comment renforcer le bilan MAINTENANT pour survivre à la récession

Préparez un plan d'action opérationnel clair en vue de l'assouplissement prochain des restrictions.

• Préparer les installations/espaces de travail pour le retour des clients et du personnel
• Établir un ordre de priorité entre les personnes à rapatrier
  
• Renforcer les contrôles pertinents
  

3. S'épanouir : Réponse stratégique pour l'après-COVID-19 : Trois scénarios théoriques

• Comme avant: Réagissez à l'assouplissement des restrictions étape par étape jusqu'à ce que l'activité soit rétablie à 100 %, sans modification de l'expérience du client ou de l'employé.
• Révolution : Faites du mode crise la "nouvelle normalité". Essayez de préserver le modèle d'entreprise virtuelle et adaptez tous les processus en conséquence (ventes, services, gestion des risques, infrastructure à distance, considérations sociales). Partez du principe que les clients et les employés s'habitueront aux changements.
• Transformation évolutive : Prenez le meilleur de "comme avant" et de "révolution". Reconnaissez les avantages potentiels du changement pour les clients, les employés, la société et les actionnaires, et ne reculez que dans la mesure nécessaire pour rassurer les clients et les employés et maintenir une activité stable. Réaliser des bénéfices financiers pour les actionnaires et la durabilité

A quoi pourrait ressembler une transformation évolutive - offrant une amélioration du CIR de 5% pour toute banque suisse !

Clients

• De nombreux clients modifieront leurs comportements de façon permanente : moins de points de contact physiques (jusqu'à 40 % des points de contact remplacés par des interactions à distance) ; moins d'argent liquide ; sensibilité accrue à l'hygiène, en particulier chez les clients âgés.
• Les banques doivent adapter la capacité et le format de leurs agences : fermer de manière réaliste 20 à 30 % des agences ; remodeler et/ou déplacer les autres agences (moins de surface, plus de visibilité) ; repenser les salles de réunion, les guichets, les écrans tactiles, etc. en fonction de la nouvelle dynamique d'interaction.
• Les canaux numériques doivent être modernisés : améliorer l'expérience client et la fiabilité ; étendre les fonctionnalités ; simplifier pour les clients âgés ; améliorer les capacités de gestion de patrimoine numérique au-delà de la robo-conseil.

Méthodes de travail

• Beaucoup plus d'agilité dans le développement des produits : Comment réduire de 50 % le délai de mise sur le marché d'un produit (quelles sont les idées de produits qui pourraient être gagnantes compte tenu de la récession profonde qui s'annonce ?)
• Le travail à distance : Et si 40 % du personnel continuait à travailler à distance (par exemple, 2 jours par semaine) - productivité accrue grâce à des horaires de réunion plus efficaces, réduction de l'espace de bureau, diminution des frais de déplacement et des temps de trajet.
  

Conformité et faisabilité

• La conformité s'est déjà avérée gérable: Bien que certaines préoccupations subsistent, les principaux défis ont été gérés pendant la crise. L'introduction de technologies habilitantes telles que l'identification numérique devrait s'accélérer.
• La faisabilité a également été démontrée: Les clients et les banques se sont montrés prêts à interagir à distance. Certaines banques doivent encore améliorer leur infrastructure pour garantir la capacité et la sécurité.
  

Analyse de rentabilité

• CX et EX : amélioration significative de l'expérience du client (commodité, sécurité, etc.) et de l'expérience de l'employé (plus de flexibilité, moins de déplacements, etc.)
• Avantages substantiels en termes de résultats : Potentiel de réduction des coûts (plus grande productivité du personnel, moins de biens immobiliers) et passage des coûts fixes aux coûts variables (y compris une plus grande possibilité d'utiliser l'atelier étendu à proximité ou à l'extérieur du pays). Pour une banque de détail suisse typique, une réduction de 10 % des coûts de personnel et de 40 % des coûts immobiliers, compensée en partie par une augmentation de 5 % des coûts informatiques, améliorerait le ratio coûts/revenus (CIR) d'environ 5 %.
• Contribution au développement durable : Réduction considérable de l'empreinte carbone grâce à la diminution des trajets domicile-travail, des déplacements, des impressions et de l'espace de bureau utilisé.

Une fois les mesures de résilience mises en place, nous conseillons actuellement à nos clients de prendre le temps de procéder à une évaluation stratégique des avantages d'un changement plus rapide

Mettez un piquet dans le sol : Quelle est la bonne vision pour votre organisation ?

• Dans l'ensemble, dans quelle mesure pourriez-vous être évolutif et souhaitez-vous l'être ?
• Quels sont les moteurs spécifiques de l'activité de votre organisation (compte tenu de la composition de l'activité, des clients, des produits et de la force des canaux) ?
• Comment saisir l'opportunité de la crise pour obtenir un avantage concurrentiel de manière anticyclique plutôt que de suivre le peloton ?

Définir des objectifs opérationnels concrets

• Jetez un regard neuf sur les indicateurs clés de performance (solidité renouvelée du bilan, mise à niveau des systèmes de gestion des risques, flexibilité de la main-d'œuvre, utilisation des canaux par vos clients, numérisation de bout en bout, contribution à la durabilité, au CIR et à l'impact sur l'actionnaire, etc.)
• Intégrer les objectifs révisés dans vos plans stratégiques ajustés pour le monde post-COVID-19

Élaborer un solide argumentaire en faveur du changement

• Meilleure expérience des clients, meilleure expérience des employés, réduction des coûts, augmentation des bénéfices
• En outre, en apportant une contribution majeure à l'agenda de la durabilité
• Changer l'état d'esprit des actionnaires pour passer d'une simple "pensée de récupération" à un "mode de prospérité".

Élaborer une feuille de route stratégique pour l'après-COVID-19 : l'intégrer dans vos programmes existants pour accélérer le changement.