Flexibilität als Schlüssel zur Zukunft

Schritt 1: Prozess- und Datenlandschaft analysieren 

Ziel des dritten Schrittes ist es, datengestützte und schnelle Entscheidungen zur Routine zu machen. Dieser Schritt muss in der Kultur verankert sein, damit die hinzugewonnene Flexibilität auch von den Mitarbeitenden gelebt wird – denn Technologie allein reicht für den Erfolg nicht aus.

• Prozesse optimieren: Integrieren der erweiterten Daten- und Informationsbasis in die verschlankten Prozesse und Automatisieren der ersten Prozessschritte und später ganzer Prozesse
• Entscheidungswege verkürzen: Eigenverantwortung stärken mithilfe einer verbesserten Informationsbasis und gegebenenfalls vom Algorithmus vorgegebenen Empfehlungen
• Weiterbildung und Mehrfachqualifikation: Überarbeiten und erweitern bestehender Rollen mit jedem Schritt der datengestützten Automatisierung; Förderung der Mehrfachqualifikation der Mitarbeitenden für einen flexiblen Einsatz und erweiterte Verantwortung

In diesem Schritt ist ein Fokus auf Change-Management essenziell, um Mitarbeitende auf allen Ebenen einzubinden und die Übernahme der Neuerungen zu fördern. Die Geschwindigkeit, mit der Initiativen umgesetzt werden können, wird massgeblich von der vorherrschenden Unternehmenskultur beeinflusst.

Schritt 2: Digitale Basis schaffen und Veränderung ermöglichen 

Mit der Sicht auf die Wertschöpfung und die bestehende Datenbasis und -qualität können anschliessend Szenarien erarbeitet und getestet werden. Wenn in der Vernetzung der Informationen Korrelationen und schlummerndes Wissen zutage gefördert werden, entsteht die Möglichkeit, das Wissen für die interne Optimierung von Abläufen oder auch für dessen externe Vermarktung zu nutzen. 

Praxisbeispiel: Mit klassischen Lean-Methoden, Technologien fundiert und gezielt einführen 

Bei IGP Powder Coating beispielsweise stand am Anfang nicht die Technologie, sondern das Verständnis der eigenen Prozesse im Vordergrund. Gemäss dem Lean-Grundsatz «Verschwendung identifizieren mithilfe klassischer Lean-Methoden» wurde zunächst die Ausgangslage systematisch analysiert und begleitend Daten gesammelt. Dadurch entstand ein belastbares Bild der tatsächlichen Prozessabläufe und der vorhandenen Verschwendung. Auf Basis dieser Erkenntnisse kam die Software-Lösung iDIP als Werkzeug hinzu, um erkannte Ineffizienzen gezielt zu reduzieren, Transparenz zu erhöhen und die Fehlerkultur auch digital zu unterstützen. Markus Wagner, COO der IGP Powder Coatings, fasst den Ansatz zusammen unter der Prämisse: «Kontext herstellen und Drehmoment erzeugen!» Mit dem Verfolgen eines Lean-Ansatzes und damit der Messung der Ausgangslage, Bestimmung der Zielbilder der vollen Unterstützung durch die GL/VR, können kleine Teams sehr viel Wirkung entwickeln.  

Damit wird deutlich: Digitalisierung entfaltet ihren grössten Nutzen dort, wo sie auf einer fundierten Analyse und einem klaren Verständnis der Realität aufbaut. Folgende Massnahmen bieten sich auf diesem Weg an: 

• Datenkonsolidierung: Aufbauen eines einfachen, funktionalen Data Lakes, um die relevanten Daten zusammenzuführen und in Kombination analysieren zu können 

• Datenergänzung: Vervollständigen und / oder Erweitern der relevanten Daten – gegebenenfalls auch manuell in einer Pilotphase 

• Intelligente Vernetzung: Schrittweise Vernetzung von Produktion und IT-Systemen für erweiterte Leistungsanalysen – gegebenenfalls Einsatz von IoT-Sensoren, um Echtzeitdaten zu nutzen 

• Einsatz Künstlicher Intelligenz: Mit der Erfahrung aus Experimenten skalierbare Bereitstellungsmodelle erarbeiten und eine starke Governance einsetzen 

Typische Stolpersteine in diesem zweiten Schritt liegen darin, sich in der Analyse zu verzetteln und zu wenig zu agieren. Eine Priorisierung nach Wertbeitrag hilft Aufwände und Rentabilität im Blick zu halten. In dieser Phase ist es wichtig, Glaubwürdigkeit zu schaffen und die gesamte Belegschaft von der Geschäftsführung bis zu den Mitarbeitenden einzubinden und durch «Show and Tell» abzuholen. 

Schritt 3: Flexibilität operationalisieren und Kultur der Agilität etablieren 

Ziel des dritten Schrittes ist es, datengestützte und schnelle Entscheidungen zur Routine zu machen. Dieser Schritt muss in der Kultur verankert sein, damit die hinzugewonnene Flexibilität auch von den Mitarbeitenden gelebt wird – denn Technologie allein reicht für den Erfolg nicht aus.  

• Prozesse optimieren: Integrieren der erweiterten Daten- und Informationsbasis in die verschlankten Prozesse und Automatisieren der ersten Prozessschritte und später ganzer Prozesse  
• Entscheidungswege verkürzen: Eigenverantwortung stärken mithilfe einer verbesserten Informationsbasis und gegebenenfalls vom Algorithmus vorgegebenen Empfehlungen 
• Weiterbildung und Mehrfachqualifikation: Überarbeiten und erweitern bestehender Rollen mit jedem Schritt der datengestützten Automatisierung; Förderung der Mehrfachqualifikation der Mitarbeitenden für einen flexiblen Einsatz und erweiterte Verantwortung 

In diesem Schritt ist ein Fokus auf Change-Management essenziell, um Mitarbeitende auf allen Ebenen einzubinden und die Übernahme der Neuerungen zu fördern. Die Geschwindigkeit, mit der Initiativen umgesetzt werden können, wird massgeblich von der vorherrschenden Unternehmenskultur beeinflusst.

Praxisbeispiel: Mit gezieltem Change-Management, Akzeptanz von neuen Tools und Prozessen erreichen

Beim Elektrorecycling-Unternehmen Immark AG, eine Gesellschaft der Thommen Group, stand die Digitalisierung nicht nur für die Ablösung papierbasierter und fehleranfälliger Prozesse, sondern vor allem für einen erfolgreichen Veränderungsprozess mit den Mitarbeitenden. Ziel war es, die Datenqualität zu verbessern, die Datenerfassung effizienter zu gestalten und die Eingabe von Informationen in den täglichen Abläufen und Prozessen deutlich zu vereinfachen. Um Akzeptanz zu schaffen, wurden der bestehende Papierprozess und der neue digitale Prozess über mehrere Wochen parallel getestet. Bereits nach wenigen Tagen wurde der Mehrwert für die Anwender sichtbar: eine einfachere Dateneingabe, weniger Fehler, höhere Transparenz und effizientere Abläufe – wie Herr Matthias Ebneter, COO der Immark AG, bestätigt.