Comment repenser la gestion à l’ère de l’IA agentique

L’IA alimente un débat sur le nombre de gestionnaires dont les organisations ont besoin et sur l’évolution de leur rôle à mesure que les équipes se réduisent et que davantage de tâches de première ligne sont automatisées. Les systèmes intelligents et les agents d’IA prennent de plus en plus en charge la production de rapports, la coordination et d’autres tâches répétitives fondées sur des processus. Réduire les échelons de gestion peut donc sembler un moyen rapide de gagner en efficacité. Or, automatiser des tâches de gestion n’élimine pas le besoin de gestion.

Près des trois quarts des entreprises prévoient de déployer l’IA agentique au cours des deux prochaines années, mais seulement 21 % disposent d’un modèle de gouvernance mature pour les agents autonomes¹. Parallèlement, 42 % des membres de la haute direction craignent que les gens deviennent trop dépendants de l’IA pour accomplir des tâches cognitives essentielles².

Certaines entreprises qui ont déjà réduit leurs effectifs commencent d’ailleurs à faire marche arrière. Parmi le tiers des leaders sondés qui ont supprimé des postes en raison de l’IA, plus de la moitié (57 %) remettent maintenant leur décision en question³.

Dans un article précédent, nous avons vu que l’automatisation de la collecte d’information, des rapports d’avancement et d’autres tâches répétitives accroît la valeur du jugement, de l’intégration et de la responsabilisation. La gestion devra elle aussi évoluer : les rôles axés uniquement sur la supervision, les approbations et la coordination perdront probablement de l’importance, tandis que ceux qui donnent du contexte, relient les personnes aux agents intelligents et orientent les décisions vers les résultats en gagneront.

La stratégie est définie du sommet vers la base, tandis que l’IA transforme le travail de la base vers le sommet. Les gestionnaires se trouvent au point de rencontre de ces deux forces. Assez près du travail pour voir ce qui change, ils ont aussi l’expérience nécessaire pour en comprendre les répercussions plus larges et la responsabilité de traduire les priorités de l’organisation en décisions et en actions. Les échelons de gestion demeurent donc un lien essentiel entre la stratégie et l’exécution, même si leur rôle évolue.

La valeur des gestionnaires se déplace vers l’orchestration

Dans les organisations où l’IA transforme la façon de travailler, le rôle des gestionnaires est de plus en plus axé sur l’orchestration. Ils ont toujours fait le lien entre la stratégie et l’exécution : traduire les orientations de la direction en actions, faire remonter les réalités du terrain, gérer les enjeux qui nécessitent une intervention, coordonner le travail entre les équipes et soutenir le rendement des employés. À mesure que le travail se répartit entre les personnes, les agents d’IA et les processus automatisés, ces responsabilités gagnent en importance.

Automatiser le travail ne se traduit pas nécessairement par des gains d’efficacité ou de valeur. L’IA accélère l’analyse, la production de rapports et d’autres tâches, ce qui raccourcit les cycles de travail. Cette nouvelle cadence accroît toutefois les besoins de coordination : il faut prendre davantage de décisions, faire davantage d’arbitrages et gérer les répercussions possibles d’une activité sur une autre partie de l’organisation. Les gestionnaires jouent un rôle essentiel pour transformer cette vitesse accrue en meilleurs résultats.

L’IA rend aussi le savoir-faire plus accessible et permet de prendre davantage de décisions près du travail. Mais avoir accès à plus de réponses ne garantit pas de meilleurs résultats. Il faut encore interpréter le contexte, soupeser les priorités et les risques et comprendre les répercussions au-delà de la tâche immédiate. C’est cette perspective d’ensemble qu’apportent les gestionnaires.

C’est pourquoi la conception des interactions entre les personnes et l’IA est si importante. Les organisations qui les conçoivent de façon intentionnelle sont près de 2,5 fois plus susceptibles de faire état de meilleurs résultats financiers et deux fois plus susceptibles d’offrir un travail valorisant⁴. L’orchestration est également une priorité pour les leaders d’entreprise. Selon les Tendances mondiales en capital humain 2026 de Deloitte, l’orchestration dynamique du travail, soit la coordination et la reconfiguration continues et en temps réel des personnes, des compétences, des données et de l’IA, est la tendance jugée la plus importante par les leaders d’entreprise : 88 % la considèrent comme extrêmement ou très importante⁵.

En somme, la valeur ne vient pas du seul déploiement de l’IA, mais d’une conception réfléchie de la collaboration entre les personnes et la technologie. Les gestionnaires jouent un rôle central pour la concrétiser.

Six changements qui redéfinissent le rôle des gestionnaires

Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour le rôle des gestionnaires? Certaines de leurs tâches actuelles leur prendront moins de temps, tandis que d’autres gagneront en importance. Les six changements qui suivent montrent comment leur valeur évolue à mesure que le travail s’accélère, se complexifie et se répartit davantage entre les personnes et l’IA.

1. L’information est plus facile à regrouper, mais plus difficile à interpréter. Les gestionnaires doivent lui donner du contexte et du sens pour leurs équipes et leurs leaders, en interprétant les tendances, en expliquant les anomalies et en distinguant les signaux pertinents dans un volume croissant d’analyses générées par l’IA.

2. Le savoir-faire devient plus accessible, ce qui accroît la valeur du jugement. Les employés peuvent désormais obtenir de l’IA des réponses poussées sans d’abord consulter leur gestionnaire. Mais ils n’ont pas toujours l’expérience nécessaire pour déterminer quelle réponse convient ou quelle question poser ensuite. Les gestionnaires les aident à développer ce discernement : poser de meilleures questions, évaluer les réponses en fonction des besoins de l’organisation et savoir quand remettre en question les résultats générés par l’IA.

4. L’apprentissage doit devenir plus intentionnel. Lorsque l’IA prend en charge les tâches fondamentales, les employés ont moins d’occasions d’apprendre par la répétition et l’observation. Les gestionnaires doivent donc créer délibérément des expériences de compagnonnage que le travail offrait auparavant de façon naturelle, afin de développer leur jugement et leur esprit critique à l’égard des résultats générés par l’IA.

5. Les gestionnaires coordonnent de plus en plus des systèmes plutôt que de superviser des équipes fixes. Ces systèmes peuvent réunir des employés, des agents d’IA, des plateformes, des processus, des partenaires externes et des capacités partagées. Les gestionnaires demeurent responsables des résultats, mais doivent trouver le juste équilibre entre l’apport humain et celui des agents, superviser le développement et le rendement des agents d’IA et prévoir des mécanismes clairs de surveillance et de repli lorsque le jugement humain est essentiel.

6. Diriger dans le changement et l’incertitude devient une responsabilité clé des gestionnaires. À mesure que les organisations repensent le travail autour de l’IA, les gestionnaires deviennent le lien essentiel entre la stratégie d’IA et son exécution. Ils contribuent à déterminer comment le travail doit évoluer, accompagnent leurs équipes dans la transition et adaptent les façons de travailler à mesure que les effets concrets de l’IA se précisent. Ils dirigent donc le changement tout en contribuant activement à le façonner.

Le risque d’éliminer des échelons de gestion

Les gestionnaires comblent depuis longtemps un écart au sein des organisations : la haute direction possède une vision d’ensemble, mais est éloignée de nombreuses réalités opérationnelles, tandis que les employés de première ligne comprennent le travail sans toujours avoir le contexte ou la responsabilité nécessaires pour arbitrer des priorités organisationnelles complexes⁶. Les gestionnaires font le lien entre ces perspectives.

Les organisations doivent continuer de remettre en question les structures traditionnelles, puisque certaines tâches, certains rôles et certains échelons de gestion peuvent ne plus créer de valeur. Mais en misant uniquement sur l’aplanissement des structures, elles risquent de régler le problème d’efficacité d’hier tout en créant le problème de coordination de demain. Supprimer des échelons sans tenir compte de leur apport peut creuser un fossé entre la stratégie et l’exécution, entraînant des interventions plus lentes, des décisions incohérentes, des tensions non résolues et une responsabilisation affaiblie.

Lorsque les gestionnaires consacrent une grande partie de leur temps à gérer les urgences et à pallier des faiblesses structurelles, l’IA risque de révéler ces faiblesses plutôt que de les éliminer. Elle ne corrigera pas d’elle-même une gouvernance floue, des processus fragmentés ou des priorités concurrentes.

L’IA transforme le travail, mais elle n’élimine pas la nécessité de relier la stratégie à l’exécution, de faire les arbitrages nécessaires, de développer les capacités et d’assumer la responsabilité des résultats. Repenser la gestion, c’est donc l’articuler autour de ce dont les organisations continueront d’avoir besoin, peut-être plus encore qu’aujourd’hui : jugement, responsabilisation, apprentissage et orchestration.

Quatre mesures pour repenser les échelons de gestion  

1. Attribuer clairement la responsabilité des décisions à chaque échelon de l’organisation par rapport aux échelons supérieurs et inférieurs. Préciser les décisions qui relèvent des gestionnaires, celles sur lesquelles ils exercent une influence et celles qui doivent être prises ailleurs. Chaque échelon doit avoir un rôle décisionnel distinct. Seuls les humains peuvent être tenus responsables des décisions.

2. Concevoir explicitement les interactions entre les équipes, les processus et les agents. Donner aux gestionnaires l’autorité et les incitatifs nécessaires pour coordonner les ressources au-delà de leur propre équipe, notamment les agents partagés, les plateformes, les partenaires et les processus. Déterminer qui tranche lorsque les priorités entrent en conflit et qui assume la responsabilité du résultat global.

3. Évaluer la charge de gestion en fonction des résultats plutôt que du nombre de subordonnés directs. Le nombre de subordonnés directs deviendra moins utile comme principale mesure de la charge des gestionnaires. Il faut plutôt partir des résultats opérationnels que chaque échelon doit produire.

4. Créer des mécanismes de gouvernance pour intégrer les perspectives du terrain aux décisions de l’organisation. Une bonne stratégie doit circuler dans les deux sens, de la direction vers le terrain comme du terrain vers la direction.

Comment Deloitte peut vous aider

Les questions de gestion sont de plus en plus indissociables de la conception organisationnelle :

• De quoi les gestionnaires devraient-ils être responsables lorsque l’IA peut accomplir une part croissante du travail qu’ils supervisaient auparavant?
• À quel niveau les décisions devraient-elles être prises lorsque le savoir-faire et l’intelligence sont répartis entre les personnes et les agents d’IA?
• Comment repenser la gestion sans creuser un fossé entre la stratégie et l’exécution?

Deloitte aide les organisations à répondre à ces questions en repensant les rôles de gestion, les structures décisionnelles, les modèles de gouvernance et les modèles opérationnels afin d’améliorer le rendement dans un environnement propulsé par l’IA.