Le travail hybride et l’IA compliquent l’apprentissage des employés. Votre entreprise est-elle prête à relever ce défi grâce à des programmes de développement par l'expérience guidée?

Les organisations qui favorisent le développement de carrière ont trois fois plus de chances de satisfaire pleinement leurs clients, quatre fois plus de chances d’innover efficacement et deux fois et demie plus de chances de dépasser leurs objectifs financiers¹. Mais le travail hybride a affaibli l’apprentissage fondé sur la proximité. Parallèlement, l’IA compresse ou élimine nombre de tâches fondamentales traditionnellement confiées aux employés en début de carrière.

Lorsque le développement par l'expérience guidée est explicite et soutenu, il constitue le levier le plus fiable pour reconstruire les capacités, car 70 % du développement des compétences se fait par le travail et non par la formation². Et comme l’a démontré le programme pilote concluant de Deloitte, cet apprentissage doit être orchestré en tenant compte des conditions de travail actuelles.

Les conditions de travail compliquent l’apprentissage essentiel

D’ici 2030, 67 % de la main-d’œuvre nord-américaine devrait nécessiter une formation, et les employeurs estiment que le principal bénéfice attendu est une productivité accrue (77 %)³. L’enjeu de productivité est particulièrement élevé pour les employés en début de carrière, qui nécessitent davantage d’encadrement et constituent la filière interne pour le développement des employés chevronnés.

Malheureusement, le travail hybride crée une distance tangible entre les employés et leurs gestionnaires. Dans ce contexte, le transfert de compétences ne peut plus reposer sur l’exposition passive ni sur l’ancienneté. L’usage de l’IA peut compliquer l’apprentissage davantage :

• Les employés doivent apprendre à utiliser des outils d’IA, parfois spécifiques à l’entreprise
• Les employés s’appuient sur des sorties d’IA sans exercer un jugement suffisant
• Les gestionnaires manquent de temps pour revoir et corriger le travail assisté par l’IA
• Risque de déqualification à long terme et d’erreurs silencieuses

Ensemble, le travail hybride et l’IA peuvent entraîner :

• Des temps de montée en compétence plus longs pour les rôles d’entrée
• Une qualité inégale et une augmentation des reprises
• Des performances variables entre équipes en mode hybride

Heureusement, une approche plus efficace existe déjà.

Le développement par l'expérience guidée, moteur de la productivité des employés

Les sciences de l’apprentissage montrent qu’il est plus efficace de s’engager activement dans l’apprentissage que de simplement le consommer⁴. Cela correspond à ce que nous rapportent nos clients, qui disposent de contenus et de plateformes de formation, mais observent peu de changement de comportement. L’information seule ne développe pas une compétence, c’est la pratique accompagnée de rétroaction qui le fait⁵.

Les employés en début de carrière ont besoin d’un développement par l'expérience guidée de formation.

Le développement par l'expérience guidée compense ce que le travail hybride fait perdre en matière d’apprentissage en permettant de réaliser concrètement les tâches et d’apprendre en observant les autres. Le développement par l'expérience guidée en mode hybride exige des choix de conception explicites pour remplacer l’apprentissage qui provenait autrefois de la répétition et de la proximité physique. À la place, il faut une combinaison délibérée d’activités de travail répétables, intégrées à l’exécution réelle.

Mettre en place le développement par l'expérience guidée

Le transfert de compétences se produit lorsque des praticiens chevronnés (guides) et des employés débutants (apprentis) assument explicitement la responsabilité de l’apprentissage à travers un travail partagé, avec des attentes claires en matière de coaching, de pratique et de rétroaction.

Les organisations doivent traiter le développement par l'expérience guidée comme un modèle opérationnel de travail, et non comme un programme de formation ponctuel. Les leaders doivent intégrer l’apprentissage au travail en se demandant : où, cette semaine, la pratique, la rétroaction et l’observation auront-elles lieu? Le coaching qui en découle est alors répétable, visible et évolutif.

Huit activités quotidiennes de développement par l'expérience guidée

Un développement par l'expérience guidée efficace s’appuie sur huit pratiques quotidiennes des guides. Ces activités permettent aux personnes compétentes de rendre visibles leur jugement, leurs normes et leurs méthodes :

1. Établir des liens. Traiter chaque interaction comme un moment d’apprentissage potentiel. Les guides aident les apprentis à tisser des relations, à accéder aux bonnes personnes et à comprendre comment le travail se fait réellement dans l’organisation.
2. Rendre explicites les attentes. Clarifier l’objectif, le rôle de chacun, la norme de qualité, les droits décisionnels et ce à quoi ressemble une bonne performance avant le début du travail.
3. Partager les connaissances. Rendre l’expérience visible. Les guides partagent le contexte, des anecdotes, des méthodes de travail, des jugements, des raccourcis, des erreurs et les leçons tirées. Les apprentis partagent leur avancement, leurs questions et des exemples de mise en application de leurs apprentissages.
4. Travailler côte à côte. Utiliser le travail réel comme salle de classe. Guides et apprentis réalisent des tâches ensemble afin que l’accompagnement, la correction et le soutien surviennent en temps réel, pendant que le travail est en cours.
5. Rendre la pratique experte observable. Inviter les apprentis à regarder, écouter et remarquer comment les personnes expérimentées abordent le travail, y compris comment elles se préparent, gèrent les arbitrages, la pression et la reprise lorsque les choses ne se déroulent pas comme prévu.
6. Utiliser les questions pour rendre la réflexion visible. Les questions aident les deux parties à expliciter le raisonnement. Les guides demandent aux apprentis d’expliquer leurs choix, leurs hypothèses et leurs prochaines étapes. Les apprentis demandent le contexte, des clarifications et la logique derrière les décisions.
7. Créer des séances de pratique à faible risque. Mettre en place des occasions à faible enjeu pour essayer le travail avant que les enjeux deviennent élevés. La pratique permet d’expérimenter, de faire des erreurs, de gagner en confiance et de développer son aisance avant d’agir de façon autonome.
8. Calibrer grâce à la rétroaction. Donner une rétroaction précise, en temps utile et liée au travail. Une rétroaction de qualité nomme le comportement, explique l’effet, clarifie la norme et propose au apprentis une prochaine action concrète.

Des cycles de développement par l'expérience guidée structurés et limités dans le temps génèrent des retombées mesurables, notamment :

• Acquisition de compétences plus rapide et plus prévisible
• Qualité améliorée et réduction des reprises
• Capacité plus homogène au sein des équipes
• Rendement plus défendable des investissements en apprentissage
• Adoption de l’IA plus sûre et plus assurée
• Réduction des risques opérationnels et de réputation

Comment l’IA peut soutenir le guide sans le remplacer

L’IA peut rendre le développement par l'expérience guidée plus ciblé, cohérent et gérable, sans remplacer le rôle du guide. Bien utilisée, elle aide les guides à préparer de meilleures questions, à adapter des scénarios de pratique au rôle et au niveau de maîtrise du apprentis, à résumer les schémas observés, à générer des invites de réflexion et à repérer où un soutien additionnel est nécessaire.

L’IA peut aussi alléger la charge administrative du développement par l'expérience guidée en aidant à documenter les objectifs, à suivre les progrès, à rédiger des notes de rétroaction et à créer des supports de pratique. Le guide apporte toutefois ce que l’IA ne peut pas fournir : un jugement tiré de l’expérience, une interprétation contextuelle, une relation de confiance, une calibration émotionnelle, l’accès au vrai travail et la crédibilité acquise en ayant réalisé ce travail.

En d’autres termes, l’IA peut aider les guides à personnaliser et à améliorer l’expérience de développement par l'expérience guidée, mais le guide humain demeure le mécanisme par lequel se développent les normes, le jugement, la confiance et l’identité professionn elle.  

Comment Deloitte peut vous aider?

Le succès du programme de développement par l'expérience guidée du Cabinet offre une base solide pour planifier et évaluer les efforts d’apprentissage de toute organisation. Comme chaque environnement d’apprentissage est différent, nous proposons une gamme progressive d’options, notamment :

• Sprints diagnostiques : À l’aide d’un sondage, d’entrevues ciblées et d’un examen documentaire, Deloitte évalue la maturité de votre apprentissage en développement par l'expérience guidée, repère les modes d’échec et produit une feuille de route priorisée.
• Cohorte pilote : Nous concevrons et animerons une première cohorte avec l’habilitation des gestionnaires, les outils et les routines de pratique, une mesure complète et un guide de mise en œuvre prêt pour le passage à l’échelle.
• Fondations d’entreprise : En partant d’un modèle opérationnel d’entreprise incluant la gouvernance, les normes, la mesure et les actifs d’activation, nous mettons en place un système de développement par l'expérience guidée évolutif pour un déploiement dans l’ensemble des fonctions.

Pour en savoir plus, communiquez avec les leaders de nos services-conseils en apprentissage.