Les situations de tous les jours peuvent renforcer ou affaiblir la résilience de votre organisation. Comment vos leaders se mobilisent-ils pour leurs équipes?

Points saillants :

• Les organisations résilientes obtiennent de meilleurs résultats grâce à des employés capables de s’adapter rapidement, de maintenir leur performance sous pression et de transformer les perturbations en avantage concurrentiel.
• Les moments du quotidien dans votre organisation – comme les comportements, communications, habitudes et interactions lors de revers et de changements – peuvent renforcer ou affaiblir la résilience.
• Les organisations peuvent développer leur résilience en transformant les perturbations en occasions d’apprentissage, en réalisant des analyses culturelles et en encourageant les leaders à élaborer des plans avec les membres de leurs équipes.  

La perturbation constante pèse sur la main-d’œuvre, confrontée à l’incertitude économique, au retour au bureau et à l’essor de l’IA. Cette pression ne fera qu’augmenter à mesure que le rythme du changement s’accélère. La résilience sera un facteur déterminant de la réussite ou de l’échec des entreprises.

À l’inverse, le manque de résilience peut entraîner incertitude et divisions, ce qui fragilise la confiance, l’engagement et la performance, au détriment de l’entreprise. Mais, la résilience ne se construit pas en un jour. Elle est créée jour après jour, moment après moment, à travers les signaux envoyés par les comportements et interactions au quotidien. De plus, elle est renforcée par l’accès à l’apprentissage, permettant aux employés de se sentir en sécurité et soutenus dans votre organisation.

Nous analyserons les facteurs qui nuisent à la résilience organisationnelle et examinerons des exemples d’investissements ciblés que vous pouvez réaliser auprès de vos employés pour la renforcer et la rendre durable.

Les défis influant sur la satisfaction et la rétention des employés

Les employés font face à des normes de travail changeantes et à des inquiétudes externes. Un exemple notable est le changement des politiques de retour au bureau. De nombreuses organisations sont passées de trois jours obligatoires sur site à quatre ou cinq, ce qui oblige certains employés à bouleverser les routines et les modes de vie qu’ils ont construits et entretenus au cours des six dernières années. L’IA suscite aussi des incertitudes sur la sécurité de l’emploi et l’évolution des rôles. L’instabilité économique accentue ces préoccupations, alors que les employés recherchent stabilité et clarté.

Les moments qui font ou défont la résilience

La technologie et les nouveaux outils de communication sont utiles, mais insuffisants à eux seuls. Bâtir la résilience commence par la façon dont les leaders incarnent les valeurs de l’entreprise au quotidien, à travers de petits gestes qui favorisent la cohérence et la performance, même dans l’incertitude.

Réfléchissez à ce qui renforce ou fragilise la résilience dans ces moments du quotidien :

• Revers : Les leaders considèrent-ils les échecs comme des occasions d’apprentissage? Une mentalité de croissance et le partage des leçons permettent aux équipes d’en ressortir grandies.
• Décision sous pression : Les dirigeants restent-ils fidèles aux valeurs de l’entreprise ou privilégient-ils la facilité? Cette cohérence soude les équipes autour d’un objectif commun.
• Période de changement : Les leaders restent-ils présents et à l’écoute ou deviennent-ils moins disponibles? Maintenir la clarté des objectifs et la responsabilisation par des points de contact réguliers rassure les équipes et soutient leur performance.
• Après le changement : Les équipes qui prennent le temps d’analyser, de partager le contexte et de redéfinir les objectifs pratiquent la « compréhension collective », essentielle à la résilience¹.
• Reconnaissance de la résilience : Les communications valorisent-elles uniquement la réussite, ou aussi la persévérance et la capacité à rebondir? Reconnaître la résilience est crucial, dans les succès comme dans les difficultés.

Une étude a révélé que les comportements de communication volontaire des employés au travail sont des sources essentielles de résilience. Ces comportements incluent la recherche de rétroaction, le partage d’informations et l’engagement dans le dialogue².

Comment les organisations peuvent-elles favoriser une performance élevée et une résilience constante dans ces moments du quotidien?

• Vos leaders élaborent-ils les plans en collaboration avec les membres de leur équipe?  Les organisations peuvent réduire le taux de rotation de personnel en instaurant une culture de responsabilité partagée. Par exemple, l'entreprise Bayer a atteint cet objectif en proposant à ses employés un modèle dynamique de responsabilité partagée, leur permettant de créer leurs propres horaires et séquences de travail³.
• Vos leaders traversent-ils l’incertitude aux côtés de leurs équipes et adoptent-ils un comportement guidé par un objectif clair? Un leadership guidé par la raison d’être renforce la résilience organisationnelle dans les processus et les structures⁴.  Par ailleurs, des leaders solides savent gérer la tension entre authenticité et vulnérabilité, tout en apportant à leurs équipes la stabilité et la confiance nécessaires pour que dirigeants et employés avancent ensemble face à l’incertitude et à la complexité.
• Votre organisation favorise-t-elle l’apprentissage continu? La résilience ne s’enseigne pas au travers d’un seul programme; elle se construit en offrant à vos employés des occasions régulières de s’exercer sous pression, d’analyser les revers et d’apprendre les uns des autres. Cela implique d’intégrer le développement de la résilience dans les programmes de formation au leadership et de perfectionnement des compétences. Concrètement, il s’agit de transformer les perturbations réelles en laboratoires d’apprentissage, permettant aux employés de renforcer leur agilité, leur confiance et leur capacité à adopter des stratégies efficaces avant que la prochaine crise ne survienne.
• Vos collaborateurs disposent-ils d’un espace sécurisé pour s’exprimer? Les organisations solides s’appuient sur des liens forts à tous les niveaux. Les groupes de ressources employés favorisent la sécurité psychologique et l’inclusion. Les environnements de travail toxiques, surtout sans soutien à la diversité, l’équité et l’inclusion, sont dix fois plus susceptibles d’entraîner le départ d’employés que la rémunération⁵.

Cinq leviers pour renforcer la résilience organisationnelle

La combinaison optimale d’investissements varie selon chaque organisation, en fonction des besoins spécifiques de leurs employés. Nos leaders en capital humain travaillent en étroite collaboration avec des organisations de tous les secteurs pour identifier les leviers nécessaires au renforcement de leur résilience.

Voici quelques exemples d’investissements que nous pourrions recommander à nos clients :

1. Évaluer les leaders sur les résultats qu’ils obtiennent, y compris la sécurité psychologique, le bien-être et l’ouverture à l’expérimentation au sein de leurs équipes.
2. Mesurer les résultats humains, tels que la responsabilisation, le suivi et l’engagement, avec autant de rigueur que les indicateurs de performance comme les parts de marché et la croissance.
3. Développer les compétences des leaders (y compris les cadres intermédiaires et les directeurs) en matière de leadership éthique, empathique, inclusif et axé sur la raison d’être, pour accompagner efficacement leurs équipes dans l’incertitude.
4. Utiliser les analyses culturelles pour identifier et corriger les inégalités, et promouvoir les comportements résilients.
5. Considérer le soutien organisationnel comme une infrastructure essentielle dans le travail hybride, et continuer à proposer des modalités flexibles pour accompagner vos employés.

Une main-d’œuvre résiliente dès aujourd’hui

Les organisations doivent aborder la résilience sous deux angles : en se concentrant à la fois sur les détails et sur la vue d’ensemble. En vous penchant sur les moments clés, observez comment vos employés se sentent et agissent. Les leaders créent-ils des liens interpersonnels solides, favorisent-ils l’inclusion et insufflent-ils de l’espoir? Ou bien ont-ils tendance à rejeter la faute et à susciter le doute?

En prenant du recul, examinez vos programmes d’apprentissage, de leadership, de culture et d’équité. Favorisent-ils les comportements souhaités ou nécessitent-ils d’être repensés?

Si vous vous concentrez trop sur une seule perspective, votre succès sera limité. Il est essentiel d’adopter ces deux approches pour avoir la certitude que votre organisation saura faire preuve de résilience face aux incertitudes à venir.

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