Perspectives 2026 du secteur mondial du sport

En 2026, le secteur mondial du sport évolue, et le prisme par lequel il peut être vu s’élargit. Tous les acteurs de ce secteur, y compris les ligues, les équipes, les fédérations, les organisateurs d’événements à très grande échelle, les partenaires médiatiques et les investisseurs, entrent dans une ère d’expansion et de transformation. L’intelligence artificielle est en voie de devenir le moteur de cette croissance et est de plus en plus perçue comme une couche d’information stratégique, capable de renforcer les organisations de l’intérieur et de briser les silos. Les capitaux continuent d’affluer dans ce secteur et entraînent l’évolution et l’amélioration des modèles de propriété et des structures d’exploitation. Des groupes mondiaux de propriétaires rehaussent leur portée et leur influence, brouillant ainsi les frontières entre les entités, les médias et les commerces sportifs. Les lieux physiques évoluent également : les stades sont transformés en établissements de divertissement toute l’année et contribuent à la valeur économique et à la résilience de la collectivité, bien au-delà des jours de match.

Tous les aspects du secteur du sport à l’échelle mondiale évoluent. La valeur des droits médiatiques continue de croître partout dans le monde¹, les sports féminins enregistrent une croissance de leurs revenus commerciaux dans les deux chiffres², de nombreux stades et quartiers sportifs sont en chantier³ et la valeur des franchises dans les ligues majeures continue d’atteindre de nouveaux sommets4. La grande question n’est plus de savoir quand le secteur du sport se heurtera à un plafond, mais plutôt jusqu’où ce plafond s’élèvera.En 2026, le secteur du sport ne fait pas que croître; il vient s’établir au croisement du divertissement, de la culture et de la vie quotidienne.

L’IA permet de réinventer l’exploitation et la croissance des organisations sportives

L’IA n’est plus un pari risqué. Elle transforme le plan de match de nombreuses organisations sportives. Elle peut servir de moteur de liaison qui renforce les organisations de l’intérieur, élimine les vases clos en ce qui a trait aux données, transforme le travail et permet au secteur du sport de tisser des liens et de croître. Pour 2026 et les années suivantes, les organisations sportives qui voudront être concurrentielles ne devront pas ignorer l’IA. Les leaders du secteur mondial du sport seront peut-être ceux qui intégreront les systèmes et les flux de travail de l’IA aux aspects pertinents de leurs activités.

La prochaine vague de l’adoption de l’IA par les organisations sportives de toutes tailles se déroulera probablement en coulisse et pourrait avoir une incidence discrète sur les aspects des activités que les partisans voient rarement⁵. L’IA pourrait améliorer les tâches répétitives et chronophages, notamment en automatisant les écritures et les rapprochements financiers ou les demandes de renouvellement d’abonnements saisonniers en offrant un traitement harmonieux⁶. La mise en œuvre efficace de l’IA – notamment en transformant les modèles d’exploitation et en réfléchissant de manière délibérée à la collaboration entre les humains et l’IA⁷ – peut libérer la main-d’œuvre et lui permettre de se concentrer sur des tâches plus stratégiques et créatives en prévision des heures de grande écoute.

En prenant des décisions mieux éclairées plus rapidement, les organisations sportives peuvent rehausser l’expérience des partisans et accroître leurs chances de réussir sur le terrain et en dehors de celui-ci. L’IA peut rapprocher les partisans de leurs équipes et de leurs sports préférés, par exemple en leur offrant des analyses lors de diffusions en temps réel, des microvidéos de moments marquants personnalisés et générés par l’IA, des réponses presque immédiates à leurs questions, ainsi qu’une accessibilité et une sécurité accrues à l’intérieur des stades⁸. L’IA peut également être déployée pour protéger et optimiser le principal actif des organisations sportives – leurs équipes – en évaluant la condition physique des joueurs, en prévoyant les risques de blessure afin de les éviter, et en utilisant les agents d’IA pour passer en revue les vidéos de matchs⁹. Elle est déjà utilisée de cette manière aux plus hauts échelons sportifs, mais cette utilisation pourrait être démocratisée à l’ensemble des organisations compte tenu de l’omniprésence de l’IA.

Cela n’est qu’un aperçu de l’avenir qui se profile à l’horizon. L’IA pourrait permettre aux équipes d’élaborer leurs plans en se fondant sur des matchs d’essai avec des jumeaux numériques, permettre de gérer automatiquement le traitement des billets et les microtransactions, ainsi que de modéliser et de prévoir l’affluence dans les stades et les quartiers environnants. La majorité des organisations sportives n’ont pas encore atteint cette étape, mais il est peut-être temps de travailler sur les bases : regrouper et organiser les données, bâtir de solides capacités internes, effectuer une refonte des tâches, créer une culture axée sur l’apprentissage continu, et élaborer des mesures de protection claires pour la gouvernance, la sécurité et la confiance à l’égard des données. Les organisations qui prennent l’initiative dès maintenant pourraient façonner la prochaine étape de la croissance rapide du secteur.

Questions stratégiques à considérer :

• Comment votre organisation peut-elle efficacement effectuer la refonte de ses tâches et de ses rôles afin d’utiliser l’IA pour rehausser le jugement humain, la créativité et la prise de décisions, plutôt que de limiter son utilisation à l’automatisation de tâches?
• Vos données sont-elles prêtes pour l’IA? Avez-vous regroupé vos ensembles de données essentielles et assuré leur gouvernance, et avez-vous suffisamment confiance en leur qualité pour justifier des cas d’utilisation à l’échelle de l’entreprise?
• Comment votre organisation favorise-t-elle la création d’une culture axée sur l’apprentissage et l’expérimentation afin que vos employés aient le temps et le soutien nécessaires pour améliorer leurs compétences en matière d’IA?
• Quelles sont vos opérations qui peuvent bénéficier de l’IA dès aujourd’hui? Sur quelles capacités et quels partenariats devez-vous mettre l’accent pour faire croître cette valeur à l’échelle de l’entreprise dans l’avenir?

De nouveaux modèles d’investissement qui transforment les organisations sportives

À mesure que leur popularité et leur valeur s’accroissent, les sports sont de moins en moins une passion ou un passe-temps réservé aux personnes fortunées. Il s’agit désormais d’un terrain d’investissement structuré pour des acteurs institutionnels¹⁰. Le secteur attire le capital-investissement et le capital de risque institutionnel depuis des années, et ce, pour l’ensemble des ligues majeures américaines, des ligues de soccer européennes et des ligues de rugby, de cricket et de sports motorisés, pour ne nommer que quelques exemples¹¹. De plus en plus, ces investissements façonnent les attentes dans l’écosystème élargi du sport, y compris dans les programmes de collèges aux États-Unis.(figure1)¹²

Les équipes et les ligues peuvent accepter des capitaux pour de nombreuses raisons : soutenir les coûts d’exploitation, mettre à jour des installations vieillissantes ou en bâtir de nouvelles, investir dans de nouvelles technologies ou élargir leur portée mondiale. Les investissements externes sont cependant la cible d’une surveillance particulière, en plus de présenter de nouveaux défis et de faire l’objet d’attentes accrues en matière de transparence, de gouvernance et de rigueur financière. Dans l’avenir, les organisations sportives qui accepteront de nouveaux capitaux pourraient avoir à trouver un équilibre entre le besoin interne de passer au statut professionnel et de gagner sur un marché de plus en plus développé et dicté par les investisseurs, et la pression externe de faire preuve d’authenticité, de mettre l’accent sur les athlètes et de tisser des liens véritables avec les partisans les plus dévoués, tout en gérant efficacement le financement et les ressources externes.

Ces changements obligent le secteur à tenir compte de nouveaux facteurs. De nombreux investisseurs privés ou institutionnels ne veulent plus être passifs; ils veulent être des partenaires qui contribuent directement à la réussite de l’organisation. En plus d’investir des capitaux, ils sont susceptibles de fournir de l’expertise intersectorielle (par exemple, dans les domaines des droits médiatiques ou de la création d’installations) et un accès à des technologies et à des processus de pointe ainsi qu’à des méthodes pour accroître la discipline opérationnelle¹³. Dans ce contexte, les capacités prennent le dessus sur les capitaux. Bien que ce changement présente de nouvelles occasions de stimuler la croissance et d’améliorer l’efficacité sur le plan commercial, il augmente également les attentes liées aux organisations sportives. Travailler avec des investisseurs actifs requiert de nouvelles capacités de leadership, des stratégies et des priorités plus claires, et une gestion interne plus disciplinée. Les programmes de sports de collèges vont dans cette direction; certains programmes configurent des entités distinctes ou affiliées pour accroître leur souplesse financière et adopter des cadres d’exploitation professionnalisés et une gouvernance plus claire – premiers signes d’un modèle qui commence à attirer des capitaux externes importants et que d’autres parties prenantes pourraient vouloir tenter de reproduire ou d’imiter¹⁴.

Les organisations sportives examinent leurs options liées au financement privé et commencent à développer leur sens des affaires et à améliorer leurs cadres de gouvernance à cette fin; néanmoins, elles doivent composer avec des préoccupations grandissantes en lien avec les traditions, l’intégrité concurrentielle ou la commercialisation à outrance du sport¹⁵. Elles doivent également se soucier de « l’horizon de sortie » des investisseurs privés. Que se passera-t-il si un investisseur stratégique fait l’acquisition d’une participation majoritaire dans une équipe ou un club, puis s’en départit quelques années plus tard – entraînant potentiellement des préoccupations liées à la gouvernance, à la fiscalité ou à la réglementation? Afin de gérer ce risque, les investisseurs et les entités sportives doivent mettre l’accent sur la création d’un modèle collaboratif qui met l’accent sur la performance de l’équipe, la mobilisation des partisans et la mise en place de mesures de protection claires en matière de gouvernance, de contrôle de la propriété et de gestion à long terme¹⁶.
Les attentes en matière de professionnalisme, de maturité opérationnelle, de gouvernance disciplinée et de transparence fiscale ne feront qu’augmenter à mesure que de nouveaux investisseurs intégreront le marché. Les investisseurs peuvent cibler les organisations sportives qui sont en mesure de transformer leurs capitaux en valeur réelle sur le terrain, dans le bilan de l’organisation et auprès des partisans. Au cours des années à venir, il est probable que les partenariats d’investissement seront moins sélectifs, plus stratégiques et davantage axés sur la création d’une valeur réciproque, ce qui signifie que la prochaine ère du sport sera façonnée autant par les capacités que par les capitaux.

Questions stratégiques :

• Quelles sont les capacités qui peuvent être développées aujourd’hui (finances, données, ressources humaines ou technologies) pour que l’organisation soit concurrentielle sur un marché dicté par les investisseurs?
• Comment les pratiques de transparence et les modèles de gouvernance doivent-ils évoluer pour protéger les responsabilités dans des structures de propriété et d’investissement de plus en plus complexes et dans un contexte d’accroissement de la rigueur financière
• Comment les organisations sportives peuvent-elles trouver un équilibre entre les attentes liées à la création de revenus et à la croissance commerciale, et la performance de l’équipe et la confiance des partisans?
• Quelles sont les leçons à tirer à tous les niveaux du sport des nouvelles structures d’exploitation et des mesures expérimentales de gouvernance adoptées par les programmes de certains collèges?

Les portefeuilles de propriété mondiaux redéfinissent les possibilités et effacent les frontières sectorielles

Le principe même de la propriété évolue rapidement à l’horizontale et à la verticale – au sein des équipes, des marchés, des sociétés technologiques et plus encore – alors que de nombreux investisseurs préfèrent créer des réseaux de portefeuilles plutôt que de se concentrer sur des franchises individuelles. Les groupes de propriétaires sont de plus en plus nombreux à investir dans de multiples clubs, sports, entreprises et pays. Des investisseurs américains effectuent des percées en Europe et sur des marchés émergents, alors que des fonds souverains et des groupes internationaux investissent de plus en plus dans des franchises et des actifs sportifs aux États-Unis (figure 2)¹⁷. Ces groupes de propriétaires ne se contentent pas de réunir des équipes; ils bâtissent des plateformes regroupant des sports, des droits médiatiques, des studios de contenu, des jeux vidéo, des données sur les partisans, de l’immobilier et plus encore afin d’accroître la valeur commerciale de leurs actifs et de satisfaire à la demande des consommateurs pour une expérience rehaussée sur le terrain, dans les établissements sportifs et au-delà.
 

Cette augmentation concorde avec l’explosion des évaluations des équipes, l’intensification des luttes pour attirer des partisans et des commanditaires, et l’évolution de la consommation médiatique à l’échelle mondiale, qui transforme la façon dont les partisans interagissent. Dans ce contexte, les investisseurs cherchent à stimuler la croissance et à produire un rendement plus significatif¹⁸. Financièrement, les modèles multiclubs et multisports diversifient les risques, créent des occasions de partager des systèmes d’exploitation, simplifient la croissance de partenariats commerciaux entre plusieurs ligues et sports, et élargissent la portée mondiale.

Sur le plan sportif, les clubs et les équipes qui font partie d’un même portefeuille peuvent bénéficier d’investissements communs dans leur recrutement, leurs infrastructures d’analyse de la performance et les cadres de perfectionnement de leurs joueurs. Ils peuvent également répartir les coûts et rehausser les normes entre les équipes et les sports. Au-delà de ces avantages financiers et sportifs, le fait de détenir des actifs en portefeuille permet à certains groupes de propriétaires d’avoir plus d’influence sur la gouvernance de ligues et de crédibilité auprès des commissaires et des directeurs de ces ligues. Ils sont également plus susceptibles d’avoir voix au chapitre lorsque des décisions stratégiques sont prises – bien que de nombreuses ligues aient déjà mis en œuvre des règlements plus stricts à l’égard des propriétaires multiclubs ou envisagent de le faire¹⁹. En fin de compte, générer une valeur durable peut nécessiter une croissance disciplinée et une intégration stratégique ancrée dans la performance de l’équipe et la confiance des partisans.

Cependant, le changement le plus profond pourrait être l’évolution de ces groupes au-delà du sport afin de créer de nouvelles entreprises à l’échelle mondiale. De nombreux groupes détiennent maintenant des entreprises de droits médiatiques, des studios de production de contenu, des sociétés de production, des plateformes de données, des équipes de sports électroniques, des actifs immobiliers, ainsi que des entreprises dans le secteur du tourisme d’accueil, qui sont connexes au secteur du sport, ce qui leur permet de maintenir un engagement toute l’année et de diversifier leurs sources de revenus. City Football Group gère son propre studio de production et sa propre plateforme de données centralisée²⁰. Liberty Media a transformé la Formule 1 en propriété de divertissement mondiale et organise du contenu original ainsi que des festivals destinés aux partisans du sport. Fenway Sports Group gère le New England Sports Network, des actifs immobiliers à utilisation mixte et des stades, et même un centre d’interprétation des arts. Ces prolongements intersectoriels permettent aux groupes de propriétaires de contrôler davantage le parcours des partisans, de façonner leurs histoires et de multiplier les occasions de monétiser la participation du public sur différents canaux et dans l’ensemble du cycle de vie des partisans.²³

Nous nous attendons à ce que les groupes sportifs mondiaux continuent d’évoluer, non seulement sur le plan des clubs et des sports, mais aussi dans toutes les régions et sur les marchés verticaux du divertissement. Il faut toutefois garder en tête qu’une plus grande envergure entraîne une plus grande complexité. Les propriétaires multiclubs et l’intégrité concurrentielle font l’objet d’une surveillance accrue, et les opérations transfrontalières ébranlent de plus en plus les cadres fiscaux et réglementaires existants²⁴. Les partisans peuvent également s’opposer à ce qu’ils perçoivent comme une homogénéisation et une commercialisation à outrance de leurs équipes préférées. Cette pression peut inciter les groupes de propriétaires à tenter de préserver les identités locales, tout en prenant de l’expansion sur des plateformes mondiales. Ceux qui parviendront à maintenir cet équilibre pourront peut-être redéfinir le concept même de la partisanerie en encourageant les partisans à interagir non seulement avec leur équipe ou club local, mais aussi à tirer parti de l’univers de contenus et d’expériences offert par le groupe de propriétaires. Au cours de la prochaine ère du sport, les propriétaires pourraient bénéficier davantage de lier leurs actifs de façon stratégique et adaptée à la culture locale pour offrir une expérience toute l’année, plutôt que de se contenter de posséder le plus d’actifs possible.

Questions stratégiques :

• De quelle manière le partage de données et d’activités dans un portefeuille permet-il de libérer de la valeur significative? Comment ce partage peut-il créer par inadvertance des risques sur le plan de la concurrence ou de la culture?
• Comment les organisations sportives peuvent-elles trouver un équilibre entre leur croissance mondiale, et le respect de l’identité, de la culture et des traditions locales qui sont importantes pour les partisans?
• Comment les organisations et les groupes de propriétaires dans le secteur du sport peuvent-ils se préparer à une surveillance accrue de leur intégrité concurrentielle, de leurs structures fiscales et de leur respect de la réglementation sur les propriétés transfrontalières?
• Comment les groupes de propriétaires utilisent-ils leurs réseaux mondiaux et leurs partenariats intersectoriels (médias, technologies et divertissement) pour accélérer l’innovation, solidifier l’engagement des partisans et créer de nouveaux modèles commerciaux?

Quartiers sportifs : entre raison d’être et profit au cœur de la collectivité

Les établissements sportifs d’aujourd’hui évoluent et deviennent plus que des endroits pour se réunir lors des jours de match – ils deviennent des épicentres qui rassemblent les collectivités ainsi que des moteurs d’activités tout au long de l’année. Des équipes, des municipalités et des promoteurs construisent des quartiers sportifs, c’est-à-dire des écosystèmes mêlant hébergements, restaurants, commerces de détail, immeubles commerciaux et transport en commun, afin de générer des revenus toute l’année, et pas seulement lors des jours de match. De nombreuses organisations sportives à l’avant-garde y voient également une occasion et une responsabilité de transformer des projets de construction de stades en actifs communautaires qui ont une incidence sociale mesurable, tout en générant de la valeur commerciale à long terme.

Les quartiers sportifs ne sont pas une nouveauté. Différents exemples existent déjà, par exemple The Battery Atlanta (en Géorgie, aux États-Unis), The Kallang (anciennement le Singapore Sports Hub à Kallang, à Singapour) et le quartier ICE (à Edmonton en Alberta, au Canada)²⁶. Cependant, l’urgence de construire ces quartiers s’accentue. Des villes de toutes tailles se font concurrence pour attirer des talents, des touristes et des capitaux, et la construction de quartiers qui permettent à la fois de s’établir, de travailler et de se divertir attire de plus en plus l’attention. Parallèlement, les partisans s’attendent à vivre des expériences harmonieuses et personnalisées de qualité supérieure dont l’instantanéité et la commodité s’apparentent à celles de la diffusion en continu, du magasinage en ligne et des services conçus pour appareils mobiles. Pour de nombreuses organisations sportives qui font face à des pressions accrues de rentabiliser leurs activités, investir dans la construction d’un quartier sportif (et tout particulièrement dans des actifs immobiliers et d’accueil qui ne font pas partie des modèles de création de revenus traditionnels) pourrait être une stratégie intéressante.

Néanmoins, la réussite ne se limite pas au rendement financier. De nombreux projets à grande échelle dépendent de partenariats et de financements publics, ce qui s’accompagne souvent d’une obligation d’incidence sociale mesurable²⁷. Les quartiers à usages multiples sont situés dans des zones idéales et permettent d’accroître la résilience de la collectivité non seulement en favorisant la création d’emplois, la revitalisation économique et l’amélioration des logements et de la qualité de vie, mais aussi en créant des initiatives et des programmes conçus au bénéfice de la collectivité28. Il peut s’agir notamment de programmes éducatifs et sportifs pour les jeunes, de la création de parcs et d’espaces communautaires, et de l’organisation d’événements publics sur la santé et le mieux-être²⁹. Étant donné que les marques veulent de plus en plus être associées à une incidence positive et à un engagement fort dans la collectivité, ces initiatives peuvent également créer des occasions de commandites, ce qui démontre qu’il est possible de créer simultanément de la valeur pour la société et de la valeur pour l’organisation³⁰. Ouvrir les portes du stade quand il n’y a pas de match permet de le transformer en actif communautaire toute l’année et en destination dont l’intérêt n’est pas limité aux plus fervents partisans.

Dans l’avenir, les établissements et les quartiers sportifs axés sur une raison d’être pourraient être la règle plutôt que l’exception. Les stades de la prochaine génération pourraient être évalués non seulement en fonction de leur rendement sur le capital investi, mais aussi de leur rendement en matière d’incidence – et de la façon dont les équipes, les promoteurs et les villes travaillent ensemble pour incarner leur raison d’être tout en générant un profit.

Questions stratégiques :

• Comment les quartiers sportifs peuvent-ils établir des paramètres clairs et mesurables pour faire le suivi du rendement financier et de l’incidence dans la collectivité?
• Comment les propriétaires et les promoteurs peuvent-ils faire contribuer la collectivité dès le lancement du projet afin que le bénéfice public soit intégré à celui-ci plutôt que d’être envisagé par la suite?
• Comment les données et l’IA peuvent-elles être utilisées pour offrir des expériences personnalisées aux partisans, comprendre les besoins de la collectivité et éclairer la conception de stades et de quartiers?
• Comment les stades peuvent-ils être envisagés non pas comme un centre de coûts, mais comme une occasion de croissance à long terme qui est fondée sur une raison d’être, des partenariats et la création de valeur dans la collectivité?

Des balises pour l’avenir

Le secteur mondial du sport semble prendre de l’expansion dans toutes les directions, ce qui transforme la façon dont les organisations exercent leurs activités, le flux des capitaux, la croissance des propriétaires et l’intégration des établissements sportifs dans la collectivité. L’IA peut renforcer le cœur des entreprises sportives, de nouveaux modèles d’investissements peuvent nécessiter une discipline et une clarté accrues, les portefeuilles de propriétaires mondiaux peuvent effacer les frontières entre les secteurs, et les quartiers sportifs fondés sur une raison d’être peuvent redéfinir l’influence sur le terrain et en dehors de celui-ci.

Les organisations qui seront à l’avant-garde de cette nouvelle ère ne seront pas nécessairement celles qui ont le plus de ressources; ce seront celles qui seront le mieux préparées à convertir leur expansion en nouvelles capacités, en création de liens et en incidence à long terme. Parce que le sport ne fait pas que croître, il évolue en quelque chose d’encore plus grand.

En 2026, tenez compte des balises suivantes :

1. Plus d’organisations sportives pourraient commencer à déployer des agents d’IA dans leurs flux de travail de bout en bout (traitement des billets, analyse des vidéos de match, création de contenu et logistique).
2. Les partisans pourraient s’attendre à des expériences personnalisées et habilitées par l’IA qui comprennent des promotions selon l’emplacement, des prix flexibles, du contenu personnalisé et des marchandises ciblées.
3. Plus de ligues pourraient élargir leurs règles liées au capital-investissement.
4. Plus de collèges et d’universités des associations « Power 4 » pourraient envisager de réaliser la scission de leurs opérations sportives.
5. Des groupes de propriétaires mondiaux pourraient lancer des ententes de commandite ou commerciales pour l’ensemble des équipes dans leurs portefeuilles.
6. Les municipalités pourraient commencer à demander aux promoteurs et aux propriétaires de prendre des engagements fondés sur une raison d’être avant d’approuver la construction de stades.7. Les ententes de commandite et les modèles d’exploitation pourraient être axés sur des programmes en dehors des journées de match.
7. Les ententes de commandite et les modèles d’exploitation pourraient être axés sur des programmes en dehors des journées de match.

Cet article a été initialement publié par Deloitte Insights (en anglais seulement) et est reproduit avec permission. Nous remercions les leaders de l’industrie et les auteurs dont les contributions ont permis sa publication.

Auteurs : John Tweardy (Suisse), Kat Harwood (États‑Unis), Chad Deweese (États‑Unis), Tim Bridge (Royaume‑Uni), Jeff Harris (Canada) et Steven Amato (États‑Unis).