L’IA transforme le rôle de la fonction Finance. Comment exercerez-vous votre leadership dans la prochaine ère de l’assurance?

L’intelligence artificielle accélère une transformation fondamentale du mandat du chef des finances dans le secteur de l’assurance. Ce qui n’avait commencé que comme une automatisation ciblée change désormais la rapidité avec laquelle les analyses financières sont produites, la façon dont les structures de coûts évoluent et la manière dont sont prises les décisions d’allocation du capital. Pour les leaders de la fonction Finance, l’enjeu consiste à exploiter l’IA pour améliorer la performance sans compromettre la confiance, les contrôles, ni la reddition de comptes.

Les assureurs canadiens font déjà face à des attentes de clôture plus rapides, à des exigences de prévision plus fréquentes, à une surveillance réglementaire accrue et à une pression croissante pour financer la croissance tout en maîtrisant les ratios de dépenses. À mesure que l’IA réduit la latence entre la donnée et la décision, les leaders de la fonction Finance s’orientent de plus en plus vers l’orchestration, en façonnant la stratégie, la performance et la résilience aux côtés du chef de la direction, du chef des systèmes d’information, de l’actuaire en chef et des dirigeants d’entreprise.  

Dans cet article, nous présentons trois réflexions pratiques sur ce qui est en train de changer, les risques si la fonction Finance ne dirige pas activement la transition, et où les chefs des finances du secteur de l’assurance et les fonctions Finance devraient concentrer leur attention pour se positionner en vue d’un succès durable.

Réflexion 1 : Les chefs des finances et la fonction Finance doivent façonner activement la stratégie et la transformation de l’entreprise

L’IA entraîne les leaders de la fonction Finance plus profondément dans la stratégie d’entreprise en tant que coresponsables des décisions organisationnelles. À mesure que les cycles décisionnels se raccourcissent et que les volumes de données augmentent, on s’attend à ce que les DF garantissent des éclairages rapides, fiables, explicables et alignés sur la stratégie.

C’est particulièrement crucial pour les leaders financiers des assureurs canadiens, qui doivent concilier rapidité et profondeur d’analyse avec l’information financière conforme aux IFRS, la suffisance du capital et les attentes en matière de gouvernance des modèles. Une fonction Finance moderne dans l’assurance est conçue pour s’adapter au rythme des évolutions de l’entreprise. Concrètement, elle doit permettre :

• Des rapports adaptatifs qui évoluent avec les nouveaux produits, canaux et exigences réglementaires.
• Une planification et une prévision à l’échelle, pour appuyer les révisions rapides des prévisions, l’analyse de scénarios et la prise de décisions relatives au capital.
• Une clôture plus rapide et des éclairages quasi en temps réel qui réduisent la latence entre les données et l’action des dirigeants.

Pour y parvenir, un arrimage plus étroit est requis entre le DF, le chef des systèmes d’information, le chef de la technologie et l’actuaire en chef, particulièrement dans trois domaines :

• Gouvernance et droits décisionnels : propriété des définitions de données, hypothèses, modèles, contrôles et gestion des exceptions.
• Priorisation des investissements : clarté sur ce qui est financé maintenant plutôt que plus tard, et sur la manière de mesurer les avantages et les risques.
• Flux de données vers les lignes d’affaires : s’assurer que les bonnes données parviennent aux bons dirigeants, sous la bonne forme, au bon moment.

Réflexion 2 : L’usage de l’IA et la numérisation deviennent des priorités de tout premier plan

Les DF à l’avant-garde placent déjà l’IA au sommet de l’ordre du jour de la fonction Finance, passant de l’expérimentation à l’exécution. La moitié des DF citent la transformation numérique comme leur priorité numéro un pour 2026 (en anglais), et 87 % estiment que l’IA sera extrêmement ou très importante pour les opérations de la fonction Finance dans l’année à venir¹.

À mesure que les capacités de l’IA progressent, les résultats dépendent de l’intégration du changement directement dans les processus de la Finance. Les fonctions ne peuvent pas « recevoir » l’avenir de la fonction Finance des directions des systèmes d’information ou des directions de la technologie. Dans un monde activé par l’IA, les organisations les plus performantes seront cogérées, avec des droits décisionnels clairs et une feuille de route partagée qui relie des résultats mesurables aux plateformes, aux données, aux contrôles et au modèle opératoire.

Plus de la moitié (54 %) des leaders de la fonction Finance indiquent que l’intégration d’agents d’IA dans la fonction Finance sera une priorité de transformation majeure. Ils la classent devant l’amélioration de la qualité, de l’accès et de la convivialité des données (52 %)². Reflétant cette dynamique, 63 % des organisations déclarent avoir déjà entièrement déployé et utiliser activement des solutions d’IA en Finance³.

Ces déploiements sont souvent de nature tactique. Toutefois, les effets de l’IA sur la Finance ne se limite pas aux gains d’efficacité. Bien que de nombreux déploiements initiaux se concentrent sur l’automatisation, la plus grande occasion réside dans la refonte des processus de la fonction Finance afin que la technologie, les données et la gouvernance fonctionnent de concert. Dans ce contexte, la fonction Finance doit intégrer activement l’IA dans la manière dont le travail est réalisé, plutôt que de la traiter comme un outil livré par les équipes technologiques.

À mesure que l’adoption de l’IA s’accélère, les organisations Finance évoluent vers des modèles opératoires hybrides humain-IA, où :

• Les DF et les dirigeants fixent l’orientation, approuvent les jugements et établissent les garde-fous.
• Les contrôleurs et les leaders PAF dirigent des équipes hybrides et veillent à ce que les résultats soient alignés sur la stratégie et les objectifs de performance.
• Les leaders Finance des unités d’affaires fournissent des éclairages prospectifs et collaborent plus étroitement avec les opérations.
• Les gestionnaires et les analystes jouent le rôle d’examinateurs humains dans la boucle, validant les résultats et résolvant les exceptions.
• Les agents d’IA prennent en charge l’agrégation des données, les rapprochements, la production de rapports standard, l’analyse et les actions prédéfinies.

Les recherches de Deloitte montrent comment l’IA et l’IA générative peuvent aider les fonctions Finance des assureurs à réaliser des gains d’efficacité de plus de 15 %⁴.

Pour les directeurs financiers du secteur de l’assurance, l’IA compte selon deux angles complémentaires :

À l’intérieur de la fonction Finance, l’IA accroît la productivité, améliore les prévisions et fait évoluer les équipes du rôle de compilation des chiffres vers leur interprétation. Cela libère des capacités pour des analyses à plus forte valeur ajoutée et un meilleur appui à la décision, comme le reflètent les dernières recherches de Deloitte sur la stratégie de la main-d’œuvre Finance à l’ère de l’IA (en anglais).

À l’extérieur de la fonction Finance, l’IA refaçonne l’économie même de l’assurance. Les évolutions de la souscription, de la gestion des sinistres, de la distribution et de l’engagement client modifient les courbes de coûts et les dynamiques concurrentielles, renforçant la pression sur la discipline de tarification, la maîtrise des dépenses et l’allocation du capital.

Quel que soit le stade de maturité d’une organisation dans son parcours IA, l’alignement de la haute direction sur la manière dont l’IA soutient la stratégie d’entreprise est un facteur clé de succès. Les organisations doivent également gérer les nouveaux risques liés à une automatisation accrue, à la dépendance aux modèles et à la complexité.

Réflexion 3 : Les équipes Finance doivent évoluer au rythme de la technologie

À mesure que l’IA s’intègre aux processus de la fonction Finance, la nature du travail évolue autant que la technologie habilitante. Avec le temps, l’exécution des tâches routinières sera de plus en plus assurée par des agents intelligents et des plateformes intégrées, tandis que l’effort humain se concentrera sur le jugement, la responsabilité et l’influence. Dans le sondage des tendances Finance Trends 2026 de Deloitte, menée auprès de près de 1 500 dirigeants financiers mondiaux, les répondants ont classé l’IA, l’automatisation et l’analyse des données et l’intégration technologique parmi les principales priorités de développement des compétences en Finance d’ici l’exercice 2026, en plus de la prise de décision stratégique ainsi que du leadership et de l’adaptabilité.  

L’enjeu clé pour les directeurs financiers est de veiller à ce que les modèles opératoires habilités par l’IA préservent la responsabilité, l’auditabilité et la confiance dans les résultats financiers à mesure que l’automatisation se déploie à grande échelle.

Une feuille de route pragmatique pour les directeurs financiers

Pour passer de l’intention aux résultats, les DF devraient adopter une approche structurée et réalisable :

Alignement stratégique et priorisation

• S’accorder sur une vision de l’IA avec la direction, définir comment elle soutient les objectifs de l’entreprise et prioriser des cas d’usage à forte fiabilité selon leur pertinence stratégique et le degré de préparation à l’exécution.

Préparation des données

• Identifier les données disponibles, adaptées à l’usage, pouvant soutenir des cas d’usage d’IA à forte valeur à court terme.
• En parallèle, investir dans le nettoyage, la standardisation et la gouvernance des données pour élargir le champ des possibles au fil du temps.

Socle technologique

• Évaluer l’adéquation et les écarts : ce que vos plateformes financières et opérationnelles actuelles peuvent prendre en charge, ce que les feuilles de route des fournisseurs permettront ensuite (y compris l’intégration de capacités d’IA avancées) et où subsistent de véritables lacunes de capacité.
• S’appuyer sur cette analyse adéquation/écarts pour prendre des décisions rigoureuses, développer en interne ou acheter, en étroite coordination avec la direction des systèmes d’information et le chef de la technologie et, le cas échéant, l’actuaire en chef, afin que les choix technologiques renforcent une vision partagée de l’IA et la stratégie d’entreprise au sens large.

Talents et modèle opératoire

• Identifier les priorités de montée en compétences et définir le futur modèle opératoire axé sur l’IA.

Conduite du changement

• Mobiliser les parties prenantes dès le départ et communiquer sur l’avancement et la valeur créée.

Budget

• Déterminer le budget pour la refonte des processus, les logiciels, le matériel, les personnes et la formation.
• Assurer une compréhension holistique de l’usage de l’IA et des jetons et des coûts sur l’ensemble de l’architecture.

Risques et gouvernance

• Mettre en place des garde‑fous qui instaurent la confiance et permettent la mise à l’échelle.

Comment Deloitte peut vous aider

Deloitte possède une solide expérience d’accompagnement des leaders financiers au moyen d’expériences immersives axées sur les résultats, comme le Finance Lab ou le Finance AI Simulator Lab, conçues pour aider les leaders à aligner la stratégie, lever les complexités et accélérer la création de valeur. Nos leaders se feront un plaisir d’organiser une discussion ou une courte séance de travail pour étalonner votre feuille de route en IA pour la fonction finance et votre modèle opératoire par rapport à ce que nous observons chez les assureurs.

Pour de nombreux leaders financiers, la prochaine étape n’est pas d’accélérer les projets pilotes, mais de prendre du recul afin d’évaluer si les initiatives en IA, la gouvernance et les modèles opératoires sont véritablement alignés sur la stratégie d’entreprise. Une discussion ciblée peut souvent aider à clarifier les priorités, les risques et la trajectoire vers des résultats à grande échelle.