Strategisches Management wird von vielen führenden Unternehmen als zentrales Steuerungsinstrument eingesetzt. Was müssen Führungskräfte bei der Erarbeitung und Implementierung strategischer Zielsysteme beachten? Albrecht Rauchensteiner, Director bei Deloitte Consulting, beantwortet Fragen rund um dieses Thema und gibt einen Einblick aus der Praxis.
Strategisches Management ist sehr viel mehr als Phrasendrescherei. Häufig haben Unternehmen zwar Vision und Mission definiert, jedoch ist das dann gleichzeitig auch schon das Ende der Fahnenstange. Das ist weder eine echte Strategie, noch ermöglicht es, das Unternehmen unter strategischen Gesichtspunkten zu steuern. Speziell die letzten zwei Jahre haben gezeigt, wie wichtig eine ausformulierte und auf allen Ebenen des Unternehmens kommunizierte Strategie ist.
Definitiv. Viele Unternehmen, die gut geführt sind, konnten die Pandemie sogar als Chance nutzen. Häufig wurde die Produktivität sogar deutlich gesteigert – allen Widrigkeiten zum Trotz. Gut geführte Unternehmen können schneller reagieren und steuern faktenbasiert durch eine Krisensituation. Wenig bis gar nichts wird dem Zufall überlassen.
Zudem sind diese Unternehmen von einem hohen Grad an Commitment der Mitarbeiter*innen geprägt und binden ihre Kunden aktiv in ihre Strategie- und Innovationsprozesse ein. Nicht zuletzt deshalb ist die Implementierung eines strategischen Zielsystems ein zeitintensiver Prozess, der nicht von heute auf morgen durchgeführt werden kann.
Das Top-Management muss jedenfalls gewillt sein, Zeit zu investieren. Strategische Vorgaben müssen nicht nur von der Führungsebene mitgetragen werden, sie müssen von ihr geprägt sein. Schließlich will man sicherstellen, dass alle Mitarbeiter*innen eines Unternehmens an denselben Zielen arbeiten und an einem Strang ziehen. Das „big picture“ haben viele, aber zu wissen mit welchen konkreten Maßnahmen man dort hinkommt, da trennt sich die Spreu vom Weizen.
Im Rahmen unseres Programms „Austria’s Best Managed Companies“ haben wir bei den 18 Preisträgern kein Unternehmen gesehen, dass hier nicht hervorragend aufgestellt ist. Will man am Ball bleiben und sicherstellen, dass die eigenen Mitarbeiter*innen Sinnstiftung durch ihre Arbeit erfahren, zahlt sich jede Minute aus.
Ein Pauschalurteil ist immer schwer, aber unsere Erfahrung zeigt, dass es drei Hauptfaktoren gibt, die solche Projekte scheitern lassen:
Neben der bereits erwähnten Sinnstiftung für die Mitarbeiter*innen erhält man ein mächtiges Instrument zur Steuerung des Unternehmens. Ist sichergestellt, dass alle Mitarbeiter*innen und alle Organisationseinheiten in denselben Dimensionen denken, ist dies ein großer Vorteil. Durch die Erarbeitung strategischer Maßnahmen, deren Priorisierung und ein Monitoring anhand spezifischer (agiler) Kennzahlen ist eine zielgerichtete Ressourcenallokation möglich. Die Stärken sollten immer im Mittelpunkt stehen. Eine zu starke Defizitorientierung ist bei der Operationalisierung einer Strategie fehl am Platz.
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