Tech Insights | Wrzesień 2022
Wydawać by się mogło, że wraz z transformacją organizacji w stronę zwinną i wzmocnieniem decyzyjności zespołów zarządzanie architekturą korporacyjną przestaje mieć znaczenie. Nic bardziej mylnego. Nowocześnie prowadzona funkcja architektury korporacyjnej będzie czynnikiem tworzenia unikalnej wartości w organizacjach zwinnych. W tej części zostaną przedstawione metody, praktyki i wzorce, dzięki którym można zmierzyć się z wyzwaniami opisanymi w poprzedniej części.
Zobacz wydania "Tech Insights" i zasubskrybuj powiadomienia e-mail.
Organizacje zwinne są nastawione na dostarczanie rezultatów i możliwość szybkich zmian kierunku, a zespoły zorganizowane wokół produktów posiadają pełen zakres kompetencji i uprawnień, aby je dostarczać. W tym niezwykle szybkim i elastycznym środowisku łatwo zapomnieć o perspektywie innej niż najbliższe sprinty czy planowania kwartalne. Konieczne jest, aby patrzeć dalej i szerzej, bo kluczowe obietnice architektury korporacyjnej pozostają niezmienne. Wiele wątków pojawiło się w poprzednim wpisie, ale warto je podsumować od strony celów.
Architekt korporacyjny wspiera kompleksowo opracowywanie strategii biznesowej dla organizacji. Powinien uczestniczyć w pracach z zespołem, wspierać jej kształtowanie, bazując na swoim profesjonalnym doświadczeniu, a także zasilać zespół informacjami o aktualnym stanie krajobrazu architektonicznego. W konsekwencji, mając bezpośredni wgląd w wizję kierunku rozwoju firmy, może skutecznie przełożyć ją na strategię dla samej architektury oraz pomóc zaplanować jej operacjonalizację.
Architekt korporacyjny uczestniczy aktywnie w opracowaniu mapy drogowej dla rozwoju produktów i staje się właścicielem decyzji strategicznych dotyczących technologii. Jej wybór i określenie sposobu rozwoju czy poprzez zakup, czy rozwój samodzielny jest nietrywialny. Samo nabycie rozwiązania z półki zawsze wymaga docelowego zakresu sprawności biznesowych obsługiwanych w docelowej aplikacji. Informacja musi być wiarygodna i w pełni uwzględniać specyfikę organizacji, aby zminimalizować ryzyko porażki wdrożenia. I dalej – architekt korporacyjny staje się naturalnym łącznikiem ze światem rozwiązań z półki a produktami opracowanymi bezpośrednio w zespołach zwinnych.
Architekt korporacyjny nadal dba o spójność i standaryzację portfolio aplikacyjno-technologicznego. Nowe technologie są wnoszone przez zespoły produktowe adekwatnie do potrzeb rozwoju, a czasami w ramach eksperymentu. Analiza stanu obecnego i jasne określenie pożądanego portfolio zmniejsza przestrzeń na tworzenie długu technologicznego. W poprzednim odcinku szerzej został poruszony inny aspekt w tym obszarze, jakim jest ryzyko budowania zduplikowanych rozwiązań występujące na wzgląd na zawężenie pola widzenia w ramach zespołu produktowego. Praca architekta korporacyjnego w tym zakresie przekłada się bezpośrednio na wynik finansowy firmy.
Architekt korporacyjny na planie pozytywnym identyfikuje możliwości uzyskania synergii w organizacji pomiędzy produktami i zespołami wytwórczymi. Zna strategię biznesową i kształtuje strategię IT, więc może świadomie i z wyprzedzeniem kształtować obszary wspólne dla produktów. Takim szczególnym elementem wzmacniającym zwinne zespoły są platformy i aktywatory (eng. enablers). Ostatecznie ich wprowadzanie nie jest tylko decyzją technologiczną, ale wymaga wsparcia organizacyjnego i zdefiniowania sposobu realizacji oraz modelu nadzoru (eng. governance model).
Nowa rola w jaką wciela się współczesny architekt korporacyjny to wewnętrzny konsultant o charakterze technologiczno-biznesowym. Dogłębne zrozumienie organizacji, umiejętność współpracy z rozmaitymi interesariuszami oraz znajomość nowoczesnych metod warsztatowych i modelowania jest niezwykle wartościowe w poszukiwaniu kierunków rozwoju produktów oraz identyfikacji źródeł przewagi konkurencyjnej. Skuteczną realizację tej funkcji zapewnia dopasowany do świata zwinnego sposób zbierania i utrzymywania informacji o aktualnym stanie architektury. Proaktywne i empiryczne budowanie jej obrazu oraz zestawienie z planami strategicznymi umożliwia wspieranie interesariuszy w podejmowaniu istotnych decyzji poprzez dostarczanie właściwych perspektyw i informacji.
W organizacji zwinnej praktyka architektoniczna powinna być szeroka, a dbać o aspekt obejmujący całą firmę powinny także role inne niż architekt korporacyjny. Konieczna jest zmiana rozumienia: z „bycia architektem” na „robienie architektury”, za którą odpowiada szerokie grono osób mających wpływ na organizację, produkty i technologie. Efektywnie prowadzona praktyka architektury korporacyjnej, która dostarczy opisane wcześniej wartości, może być prowadzona poprzez dedykowaną “Gildię Architektoniczną” składającą się co najmniej z:
Warto zauważyć, że tylko jedna z wymienionych wyżej ról w pełnym wymiarze zajmuje się zarządzaniem architekturą korporacyjną. Dla pozostałych funkcja ta jest tylko jednym z elementów codziennej pracy, niekoniecznie najważniejszym. Istotne jest jednak zachęcanie wszystkich wymienionych do zaangażowania się w prace na tym poziomie dla sprawnego zarządzania całością. Każda z tych osób przyniesie swój unikalny obraz organizacji, technologii i produktów na specyficznym dla siebie poziomie. W architekturze natomiast złożenie różnych perspektyw umożliwi ostatecznie zbudowanie pełniejszego obrazu całości oraz umożliwi zarządzanie w oparciu o informacje lepszej jakości.
Sam zespół zarządzania architekturą korporacyjną warto zorganizować wedle przyjętego modelu zwinności. Jeśli w organizacji są zespoły scrumowe, to najprawdopodobniej dobrym modelem jest zorganizowanie zespołu zgodnie z tymi samymi praktykami, co zespół wytwórczy – powinien istnieć backlog zadań, widoczna tablica z tematami, a zespół powinien pracować w sprintach, dostarczając dobrze określone produkty. Zadania architektoniczne muszą być widoczne tak po stronie zespołu architektów korporacyjnych, jak i wdrażających architektoniczne zmiany zespołów produktowych. Takie podejście pomoże w pozycjonowaniu zespołu architektury jako partnera równego zespołom wytwórczym, zamiast próbującego stać „wyżej” i będącego w odcięciu od rzeczywistości.
Istotnym wyzwaniem jest powiązanie prac zespołu architektury korporacyjnej z pracą zespołów wytwórczych. W tej kwestii sugerujemy, aby:
W zwinnym świecie inżynierskie narzędzia do zarządzania architekturą korporacyjną okazują się niewystarczające. Modelowanie UML lub Archimate jest pomocne, ale nie adresuje współczesnych wyzwań. Oczywiście nadal istotne jest definiowanie i ewolucja metamodelu, aby dopasować się do organizacji. Na znaczeniu jednak zyskuje możliwość kolaboracji i dostarczania danych, bo grupa praktykująca architekturę jest poszerzona. Równocześnie rośnie jednak rola informacji pochodzących z baz konfiguracji (w rozumieniu ITIL), procesów DevOps czy dostawców chmurowych. Dopiero ich zsyntetyzowanie daje pełną perspektywę obecnego IT. Na końcu jeszcze konsumenci pragną jasnej prezentacji i możliwości budowania syntetyzujących raportów. Narzędzia muszą też dostarczać sami architekci – takie, które wspierające podejmowanie decyzji technologicznych autonomicznie przez zespoły wytwórcze. Powinny one szerzej zastąpić tradycyjnie produkowane dokumenty z regulacjami. Powtarzające się decyzje i ewaluacje zamienione na wewnętrzne produkty radykalnie poprawiają time-to-market, zarazem gwarantując utrzymanie zgodności. Jeżeli w 80% przypadków pozwala na ominięcie eskalacji, to znacznie odciąża organizację.
Przykładem tak rozumianego produktu jest radar technologii. Obejmuje on swoim zasięgiem wykorzystywane w organizacji narzędzia, rozwiązania i praktyki. Uwidocznione elementy odpowiednio kategoryzowane zgodnie z rozpoznanym cyklem życia. Wszystkie zespoły mogą zobaczyć, które technologie i techniki są planowane, próbowane, sprawdzone, używane czy też nie są rekomendowane. Dzięki takiemu podejściu aktywność zespołów wytwórczych nie jest szczególnie ograniczana, a ocena i zasięg wykorzystania – widoczny.
Niewątpliwie przestarzały obraz architekta oglądającego organizację z „wieży z kości słoniowej” nie pasuje do świata agile. W nowocześnie zarządzanej, zwinnej firmie sukces odnoszą osoby przedsiębiorcze, dostarczające jasno określoną wartość, potrafiące pracować w zespole i chętnie rozwijające zarówno siebie jak i innych. Takich cech należy szukać u architektów korporacyjnych wraz z transformacją w stronę zwinności.
Od architekta korporacyjnego w nowoczesnej firmie należy wymagać przedsiębiorczego podejścia „hands-on” i dostarczania konkretnej wartości dla organizacji bez blokowania realizacji tematów z powodów niejasnych dla biznesu.
Architekt korporacyjny powinien odznaczać się także dobrze rozwiniętymi umiejętnościami miękkimi, co jest niezbędne w roli wewnętrznego konsultanta w świecie, gdzie relacje i interakcje są istotniejsze niż procesy i procedury. Jednocześnie, nie mając formalnej władzy w organizacji, wymagana jest od niego umiejętność jasnego przekazania swoich koncepcji oraz zdobycie poparcia w organizacji do ich realizacji – architekt nie może zespołów zmusić, może tylko przekonywać.
Jako osoba bardzo doświadczona powinien wchodzić w rolę mentora dla własnego zespołu oraz zespołów produktowych zarówno w kwestiach dotyczących bieżących trendów technologicznych, jak i biznesowych.
Architektura korporacyjna jako praktyka będzie ewoluować i adaptować się do potrzeb nowoczesnych organizacji. W świecie zwinnym wspiera ona budowanie i operacjonalizację strategii biznesowej oraz dzięki zawsze aktualnej wiedzy o meandrach organizacji pomaga podejmować kluczowe, trudno odwracalne decyzje dotyczące technologii. Ponadto, nie tylko dba o spójność i standaryzację portfolio aplikacyjno-technologicznego, ale przede wszystkim przyczynia się do optymalizacji kosztowej poprzez identyfikację i realizacje synergii w wykorzystaniu technologii pomiędzy różnymi obszarami organizacji. Praktyka architektoniczna w świecie agile sama działa w trybie zwinnym i na poziomie operacyjnym integruje się mocno ze strukturą zespołów produktowych dostarczając twardych produktów, z których pozostałe zespoły mogą korzystać. Do realizacji swojej misji potrzebuje zarówno nowoczesnych narzędzi dopasowanych do innego modelu działania, jak i samych architektów, którzy swoim sposobem myślenia, działania, a także mocą osobowości będą napędzać organizację do zmian.
Jako Deloitte pomagamy klientom z wielu branż w Polsce, Europie i na świecie przeprowadzać transformacje zwinne, budować od zera praktykę architektoniczną w świecie zwinnym oraz przeprowadzać transformację praktyki z tradycyjnego świata zarządzania opartego o silosy w stronę zwinności. Zachęcamy do kontaktu i rozmowy o wyzwaniach, które stoją przed Państwa organizacjami.