Przejdź do głównej treści

Zwinna Architektura Korporacyjna (cz. I)

Zwinny architekt w zwinnym świecie

Tech Insights | Wrzesień 2022

Słowo zwinne jest obecnie odmieniane przez wszystkie przypadki i traktowane jako odpowiednik przedsiębiorstwa skutecznie zorganizowanego wokół produktów cyfrowych. W rzeczywistości rewolucyjny ruch, określany tym słowem, czekał ponad 15 lat na tak powszechne uznanie.

Założenia koncepcyjne i zasady zostały sformułowane w roku 2001 i od tego czasu obrosły szczegółowymi metodami pracy oraz zaawansowanymi programami wdrożeniowymi. Firmy radykalnie zmieniają swoją organizację i kulturę – jak dalej w tak szybko zmieniającym otoczeniu realizować architekturę korporacyjną?

 tej części przedstawiona zostanie sytuacja z jaką mamy do czynienia w trakcie transformacji zwinnej, gdzie nowe praktyki w firmie nie dają się ująć w klasyczne ramy. Część druga będzie opracowaniem praktycznych opcji umożliwiających osiąganie celów tradycyjnie stawianych przed architektami.

Tech Insights

Zobacz wydania "Tech Insights" i zasubskrybuj powiadomienia e-mail.

Jedno, co jest stałe to zmiana
 

Konkurencja rynkowa rośnie, ponieważ postępująca cyfryzacja ułatwia wprowadzanie nowych produktów. W związku z tym pojawiają się nowe regulacje, niektóre z założenia tymczasowe. Klienci domagają się większej wygody, rozpieszczeni przez działające w niszach startupy, które coraz lepiej zorganizowane i finansowane rzucają wyzwania wielkim graczom, odbijając po kawałku ich domeny. Dostosowywanie się do zmieniającej sytuacji to dla przedsiębiorstw jedna z kluczowych sprawności, co uwypuklił czas pandemii.
Chcąc sprostać takim wymaganiom, firmy decydują się na zwinną transformację. To długotrwały proces i, co wynika z natury rozwiązania, ewolucyjny. Warto zauważyć, że bardzo często też nie obejmuje całej organizacji. Systemy o ustalonym cyklu zmian jak podatki i księgowość, tematy delikatne jak kadry i płace, systemy wymagane przez regulatorów oraz takie jak ERP czy SCADA – nie są implementowane samodzielnie w trybie zwinnym. Z praktycznych powodów stosuje się gotowe, ustandaryzowane produkty, choć samo wdrożenie może mieć znamiona przyrostowości. Równocześnie korzystające z nich zespoły mogą same pracować w pewnym stopniu iteracyjnie. Ostatecznie systemy te podlegają skomplikowanym procesom wyboru i zakupów, a zarządzanie cyklem życia rozwiązania jest mocno zdeterminowane warunkami stawianymi przez dostawców.

Głównym obszarem wykorzystania podejścia zwinnego są produkty cyfrowe rozwijane wewnątrz organizacji. Realizowane w taki sposób oprogramowanie jest dostarczane szybko, a najlepsze rozwiązania – weryfikowane empirycznie. Firmy wybierają ten model świadomie, aby wykorzystać tak tworzone narzędzia jako źródła przewagi konkurencyjnej. Warto dostrzec, że komponenty i produkty dziś rozwijane skrycie, jutro mogą stać się w całości lub częściowo ogólnodostępne. Wystarczy, że firma z dowolnej branży uwolni kod źródłowy swojego rozwiązania, systemy operacyjne same zaczną obsługiwać dziś rewolucyjne funkcje czy też regulator zobowiąże wszystkich graczy do udostępnienia API równoznacznego z naszym.

Firmy muszą skutecznie identyfikować obszary warte samodzielnego rozwijania oprogramowania, ale również te w których należy go unikać. Wraz z upowszechnianiem się kolejnych technologii niektóre innowacje tracą znaczenie, a pojawia się pole na nowe. Z powyższych powodów firmy muszą przez cały czas działać dwutorowo. Z jednej strony wspierać autonomiczny rozwój swoich produktów, z drugiej – uzupełniać portfolio rozwiązań poprzez produkty z półki, by skutecznie dopasowywać całość do zmian w skali makro i biznesowej strategii.

Demokracja demokracją, ale ktoś tym musi kierować
 

Podejście zwinne pozwala na optymalizowaną adaptację do oczekiwań klienta. Proces zbierania informacji zwrotnej dostarcza pogłębionego oglądu sytuacji i ogromu specyficznej wiedzy. W konsekwencji firma, która do tej pory skupiała się na skutecznej egzekucji centralnie definiowanej strategii, deleguje podejmowanie części decyzji rynkowych i technologicznych do zespołów będących w bezpośrednim kontakcie z klientem.

Produkty funkcjonują lepiej, ale paradoksalnie, powstają sprawne silosy z wiedzą, która nie jest przekazywana ani horyzontalnie, ani w górę. Szczególnie w obszarze technologicznym znane są przypadki, gdy po czasie okazuje się, że powstały trzy niezależne rozwiązania tego samego problemu. Oznacza to w praktyce zwiększony koszt równoległego rozwoju i późniejszego utrzymania przez kilka zespołów. Duża autonomia utrudnia koordynację i szerszą optymalizację.

Jeszcze trudniej pogodzić się z brakiem przejrzystości zachodzących zmian na poziomie architektury biznesowej. Zwinne zespoły tworzą systemy, które spontanicznie realizują nowe funkcje operacyjne. Ryzyko powstania konkurujących rozwiązań jest bardzo wysokie, a zmaterializowane – można potraktować jako tendencję w potrzebach klientów. W dłuższej perspektywie jednak takie dublowanie należy uznać za marnotrawstwo, które uniemożliwia wprowadzanie spójnych procesów i metod nadzoru.
 

Zwinny w formie, korporacyjny w treści
 

Naturalnym sposobem radzenia sobie z wysokim poziomem dowolności jest pozostawienie form zarządzania architekturą korporacyjną zbliżonych do tej sprzed ery zwinności. Rozbudowany i skupiony na klasycznych elementach reżim architektoniczny opóźnia wprowadzanie zmian i nadal nieskutecznie identyfikuje wiedzę tworzoną lokalnie.

Klasycznymi i uznanymi ramami organizującymi jest TOGAF opracowany przez Open Group. Sam z siebie iteracyjny i modułowy, ale rozbudowany i wykorzystujący klasyczne metody organizacyjne. Jako dopełnienie to samo konsorcjum opracowało standard Agile Architecture zorientowany na zwinne metodyki i praktyki. Nowy standard proponuje spojrzenie na architekturę biznesową z innej perspektywy oraz wprowadza nowe metody na propagowanie w dół strategii. W Scaled Agile Framework (SAFe), który bardzo często jest używany w większych organizacjach, rolę architekta korporacyjnego postrzega się jeszcze inaczej. Nakreślone tam procesy skupiają się na zamianie strategii w plany technologiczne, ale brak jest wskazań, z jakich informacji miałby architekt korzystać, aby podejmować adekwatne decyzje, i jak te informacje aktualizować.

Oto trzy odmienne perspektywy, które starają się organizować architekturę. Sytuację międzynarodowych korporacji dodatkowo komplikuje potrzeba zunifikowanego zarządzania na poziomie centralnym, ale też konieczność radzenia sobie z krajową autonomią.
 

Dwie strony medalu
 

Zwinne organizacje umożliwiają lepsze reagowanie na ciągle zmieniające się potrzeby rynkowe, co tworzy wewnętrzne problemy o charakterze architektonicznym. Z jednej strony własne zespoły rozwojowe, z drugiej – standardowe rozwiązania. Implementowana strategia biznesowa stająca naprzeciw pozyskiwanej ciągle wiedzy empirycznej. W następnej części przedstawione zostaną zasady, praktyki i wzorce, które należałoby stosować, aby skutecznie połączyć dwa tryby działalności w obszarze architektury korporacyjnej.

Did you find this useful?

Thanks for your feedback