들어가며

지난해 미국 고등교육(대학교 학부 이상교육) 분야에서는 매우 이례적인 사건들이 발생하였다. 대통령 선거를 통해 새로운 행정부가 출범하였으며, 이 행정부는 고등교육을 포함한 공공 부문의 여러 측면을 재구성하려는 개혁 의제를 내세우고 있다. 이미 우리는 교육 및 연구 자금 지원 방식, 인가 기준, 기금 과세 방식 등 대학에 중대한 영향을 미치는 정책 및 규제 변화의 조짐을 목격하고 있다.

갤럽의 최신 데이터에 따르면 고등교육에 대한 신뢰는 계속해서 하락하고 있다(그림1). 학위의 가치에 대한 우려, 정치화, 등록금 상승, 노동시장 수요와의 괴리에 대한 인식 등이 미국 고등교육에 대한 대중 신뢰를 약화시키는 요인으로 작용하고 있다. 이러한 상황에 대응하여, 미국 교육재단(National Education Foundation)은 고등교육 부문이 신뢰를 회복할 수 있는 방안에 대한 논의를 시작하였다. 현재 고등교육 전반과 개별 대학 차원에서 투명성, 책임감 지역사회 참여에 중점을 두고 학생 성공을 중심에 둔 신뢰 회복 노력이 진행 중이다.

그림1. 미국 고등교육(higher education)에 대해 신뢰한다고 응답한 비율  

출처: 갤럽, 딜로이트

이러한 변화 속에서, 고등교육 리더들과 이사회는 공공의 광범위한 우려를 반영하면서도 각 대학의 고유한 상황에 맞춘 방향을 설정해야 하는 과제에 직면해 있다. 이에 따라, 대학이 장기적인 전략을 수립함에 있어 리더십과 거버넌스 차원에서 집중해야 할 다섯 가지 핵심 영역은 다음과 같다.

1. 대학의 사명에 부합하는 재정 모델을 고려하고 채택하며, 신규 프로그램과 이니셔티브에 대한 인센티브뿐 아니라 중단이 필요한 영역에 대해서도 동일한 수준의 고려와 인센티브를 제공

2. 현재의 환경을 반영한 방식으로 리스크 관리 및 이해관계자 참여 전략을 수립

3. 급변하는 노동시장에 맞춰 학문 프로그램을 재편하고, 전통적인 학위 이외의 대안적 자격을 인정하는 방향을 모색

4. 현시점의 요구에 부합하는 리더십 및 거버넌스 역할을 재정의

5. 고등교육의 운영 효율성과 비용 절감을 위해, 통합, 인수합병, 위성 캠퍼스를 통한 프랜차이징, 수직적·수평적 네트워크 구축 등을 포함한 '시스템성(systemness)'으로의 전환을 적극적으로 추진

트렌드 1: 심각한 재정적 역풍에 대한 적극적 대응

미국 대선 이후 변화한 환경 때문에, 대학 재정의 지속 가능성에 대한 논의가 한층 더 복잡해지고 있다. 연방 자금 지원의 불확실성과 현금 흐름의 악화는 국가 차원의 재정 의존도를 주(state) 차원으로 전가시킬 가능성이 있으며, 이는 사립 대학의 운영 비용 증가 및 제약 요인으로 작용할 수 있다. 그러나 고용 성과와 투자 수익률(ROI)에 대해 신뢰할 만한 데이터를 보유한 대학들에게는 기회가 될 수도 있으며, 민간 자금 제공자들과의 관계를 심화할 수 있는 단기적 기회 또한 존재한다.

현재 논의 중인 개혁안에는 기부금 수익에 대한 세율 인상, 대학원 및 일부 학부생 대상 학자금 대출 축소 또는 폐지, 다양성·형평성·포용성(DEI)에 초점을 맞춘 프로그램이나 채용을 유지하는 대학에 대한 연방 자금 제한 등이 포함되어 있다.

이러한 변화는 이미 고등교육 분야 전반에 걸쳐 존재해 온 강력한 역풍 위에 겹쳐지고 있다. 대학은 학생 정신건강 지원, 의료보험료, 각종 행정비용 등 증가하는 간접비 부담과 동시에 다양한 복합 지원 서비스를 제공하라는 사회적 요구에 직면하고 있으며, 이에 필요한 재원을 확보하는 데 큰 어려움을 겪고 있다. 재정적 불안정성은 모든 대학에 영향을 미치며, 자원이 풍부한 명문 대학들도 예외는 아니다. 예를 들어, 2023년에는 미국 빅텐(Big Ten) 콘퍼런스 소속 14개 대학 중 4개 대학이 막대한 운영 적자를 보고했다. 2024년 들어서는 매주 평균 1개 대학이 폐쇄나 합병을 발표하고 있으며, 2024년 한 해에만 최소 20개 대학이 문을 닫았고, 이후 추가 폐쇄도 예고되어 있다. 2020년 이후로는 총 40개 이상의 대학이 폐쇄되었다(그림2).

그림2. 학위 유형별 폐쇄 추이  

출처: Hechinger Report, 딜로이트

심각한 재정적 역풍에 대응하기 위해, 대학들은 재원을 기관의 우선순위에 보다 긴밀하게 연계시켜 책임성을 높이고, 예산 결정이 장기적 목표와 가치에 부합하도록 해야 한다. 이를 위해 학문 및 비학문 프로그램의 비용을 명확히 평가함으로써 프로그램, 인력, 비학문적 투자 측면에서 과도하게 확장된 부분을 식별하고 중단할 활동을 판단할 수 있다. 실제로 Inside Higher Ed의 최근 조사에 따르면 대학 총장 중 절반 가까이가 “학문 프로그램이 너무 많으며 일부는 폐쇄되어야 한다”고 응답했다.

전략적 예산 편성을 도입하면 제한된 재원을 기관의 우선순위에 보다 효과적으로 맞출 수 있다. 이에는 기관의 사명 내에서 수익원을 다변화하거나, 각 전략적 우선순위를 실현하는 데 필요한 자원과 투자를 예상 수익과 현실적으로 조율하는 노력이 포함된다.

불확실성이 큰 환경에서 성공하는 대학들은 이러한 자원 배분의 중앙집중화를 투명한 의사결정 및 일관된 커뮤니케이션을 기반으로 수행한다. 즉, 누가 어떤 기준으로 결정을 내리는지를 명확히 하고, 공동체에 지속적으로 소통함으로써 구성원이 방향성을 이해하고 함께 나아갈 수 있도록 한다. 이를 위해 행정지원 영역뿐 아니라 학생 지원 인프라, 학문 프로그램 구성에 대해서도 재검토가 필요하다. 무엇을 중단하고, 무엇을 가속화하고, 무엇을 새롭게 시작할 것인지 파악하는 것이 핵심이다.

또한 예산에 대한 효과적인 소통도 중요하다. 재정의 가시성과 투명성은 구성원 간 신뢰를 형성하며, 구성원이 리더십과 대립하기보다는 창의적 해법을 함께 모색할 수 있도록 한다. 예산과 전략 계획 간의 일관성과 연계성이 지켜질 경우, 이를 외부 이해관계자—기부자나 정책 결정자 등—와의 협력적 파트너십 속에서 새로운 재정 모델로 공유할 수 있으며, 이들이 재정적 부담을 함께 완화하는 데 기여할 수 있다.

자선 단체, 민간 부문, 연방·주·지방 정부와의 파트너십을 강화하는 것은 대학이 새로운 재정적 안정 모델을 찾는 데 도움이 될 수 있다. 입법자, 기부자, 기업 등 이해관계자들과의 명확한 소통은 재정 지원을 이끌어내는 데 효과적이다. 자원이 줄어들고 비용이 증가하는 상황에서는 기관의 사명을 분명히 하고, 미래 비전과 목표에 부합하는 프로그램에 자원을 집중할 수 있도록 우선순위를 정하는 것이 더욱 중요하다. 내부 및 외부 이해관계자들과의 재정 투명성은 협력적인 해법 마련을 위한 기반이 될 수 있다.

또한 대학은 인공지능(AI)의 발전을 활용해 보다 정밀한 지출 전략을 수립하고 재정 역풍에 대응할 수 있다. AI 기반 도구는 예산 편성 과정에서 데이터 기반의 통찰을 제공하며, 예측 분석, 머신러닝, 생성형 AI를 통해 방대한 대학 및 공공 데이터를 분석하고, 트렌드를 이해하며, 전략적 권고를 제시할 수 있다. 여기에는 등록 추세 분석, 적절한 장학금 규모 도출, 수익성 높은 프로그램 식별 등이 포함된다. 학생 수요와 노동시장 수요 데이터를 연계 분석하면, 프로그램 우선순위 설정과 신설 방향을 명확히 할 수 있다. 대학은 이와 함께 다양한 시나리오와 가상 모델을 통해 재정 전략을 실험하고 검증하는 체계를 구축할 수 있다.

[사례]  

신생 대학인 오스틴 대학교(The University at Austin)는 비용 구조를 간소화한 대학 설계를 추진 중이며, 과감히 과테말라에 행정 서비스를 아웃소싱하여 운영 효율성을 높이고 있다. 

웨스턴 켄터키 대학교(WKU)는 등록관리 전반에 걸쳐 데이터 및 분석 활용을 강화하는 대규모 프로젝트를 시행했다. 이를 통해 잠재고객 확보, 등록 전환율 향상, 장학금 지급 최적화, 학업 리스크 조기 식별 등을 달성하고자 했다. 그 결과, WKU는 순수 등록 인원을 100명 이상 증가시켜 약 240만 달러의 순수 등록 수익을 추가로 확보했으며, 기존 장학금 제도를 개편해 등록율을 늘리면서도 사상 최고 수준의 재학생 유지율을 유지해 또 다른 230만 달러의 수익을 확보했다. 또한, 켄터키주 안팎의 신규 학생 풀에서 리크루팅을 가속화해 2만 명의 새로운 잠재 학생을 확보했다. 이 과정에서 WKU는 재정지원 체계에 대한 50개 이상의 변경안을 시뮬레이션하여, 순수 등록 수익, 총 등록 인원, 신입생 집단의 학업 성취 및 다양성 지표에 미치는 영향을 예측했다. 저소득층 장학금과 연방 보조금 신청을 유도하는 메시지와 행동 유도 전략을 통해 재정 지원이 필요한 학생에게 선제적으로 접근하는 조치를 취했다.

트렌드 2: 변화된 환경에 부합하는 새로운 리스크 관리 시스템 구축

고등교육 분야에서의 변화는 그 방향과 속도를 예측하기 어렵지만, 변화 자체는 불가피하다는 점은 명확하다. 고등교육은 아직까지도 인공지능(AI) 및 기술 변화가 학생 교육과 연구 수행 방식에 가져올 기회와 파괴적 영향력을 충분히 수용하지 못하고 있다. 미국 고등교육의 불확실한 미래를 고려할 때, 다양한 시나리오를 상상하고 이에 대한 담론을 촉진함으로써 향후 어떤 변화가 필요할지 사전에 대비하는 것이 리더들에게 도움이 될 수 있다.

전통적으로 고등교육의 리스크 관리는 물리적 인프라나 재정 자산 등 유형 자산에 초점을 맞춰왔다. 그러나 오늘날의 복잡한 리스크 환경은 지적 재산권, 평판, 데이터 보안 등 무형 자산까지 포함하는 보다 확장된 관점의 리스크 관리가 요구된다. 현재 대학들이 직면한 리스크는 인구구조 변화, 경제, 정치, 규제, 기술 등 다양한 요인에서 비롯되며(그림 3), 풍부한 재정 자원을 갖춘 대학들조차 여러 리스크를 감당하기 어렵고, 재정적으로 취약한 대학들은 더욱 큰 위기에 놓여 있다.  

그림3. 고등교육 기관이 직면한 주요 리스크와 발생 요인 

출처: 딜로이트

이러한 복합적인 리스크 환경에 대응하기 위해, 고등교육 기관들은 전략 계획 과정에 다양한 리스크 영역을 통합하는 총체적 리스크 관리 프레임워크를 도입하는 것을 고려해야 한다. 이는 내외부적 리스크를 폭넓게 식별하고 평가하며, 이들이 기관의 목표에 미칠 잠재적 영향을 이해하는 과정을 포함한다.

법률 전문가, 컴플라이언스 팀, 리스크 관리자뿐 아니라 기관의 리더십과 이사회 역시 지속적인 경계심과 건전한 판단력, 그리고 이해관계자에 대한 깊은 책임감을 바탕으로 활동해야 한다. 리스크 관리 방식이 단순히 사후 대응적인 접근에서 벗어나 사전 예방 중심으로 전환될 때, 고등교육 기관은 자산을 더 효과적으로 보호하고 장기적인 지속 가능성을 확보할 수 있다.

오늘날의 리스크는 그 원인이 매우 다양하고 상호 연관되어 있기 때문에, 개별 부서나 리스크 관리 전담 부서만으로는 충분히 대응할 수 없다. 이제 리스크는 사일로 방식으로 관리될 수 없는 복합적 이슈이며, 기관 전반의 협업과 통합적 전략이 필수적인 과제가 되었다.

불확실한 시대에 고등교육 기관이 지속적으로 발전하기 위해서는 전사적 리스크 관리(ERM, Enterprise Risk Management) 접근법을 채택하고 효과적으로 실행하는 것이 중요하다. 이 접근법은 기관의 전략적 목표와 전반적인 지속 가능성에 영향을 미칠 수 있는 리스크를 사전에 식별하고, 평가하며, 완화하는 것을 목표로 한다. 이러한 리스크를 이사회 차원에서 다룸으로써, 이사회는 기관의 사명과 장기적 성공을 보호하는 데 핵심적인 역할을 하게 된다.

또한, 연쇄적 리스크(contagion risk)—즉, 하나의 리스크가 운영의 다양한 측면으로 확산되며 문제를 증폭시킬 수 있는 리스크—에 대한 고려도 필요하다. 이에 대한 책임성을 확보하기 위한 조치가 요구된다. 과거에는 상업 및 정부 부문에 국한되었던 전사적 리스크 관리(ERM) 접근 방식이 이제는 대학과 고등교육 기관에서도 점차 도입되고 있다(그림4). ERM은 통합적 관점에서 리스크를 다루는 방식을 채택함으로써, 기존의 부서별 분절된 리스크 관리 관행을 대체한다. 그 결과, 고위 리더, 리스크 관리 전문가, 이사회는 리스크 전반과 그 상호 연관성에 대한 파노라마적 시야를 확보할 수 있게 되며, 이를 바탕으로 더 통합적이고 효과적인 리스크 식별, 완화, 관리 전략을 수립할 수 있다. 리스크 관리는 더 이상 단지 법무팀이나 감사위원회의 영역에만 국한되지 않으며, 이제는 모든 캠퍼스 기능과 부서가 공동으로 책임지는 과제가 되었다. ERM은 기관 전반에 리스크 관리를 통합하고, 구성원 모두에게 리스크 인식과 대응 절차를 내재화해, 새로운 리스크 환경의 복잡성을 근본부터 다룰 수 있도록 한다.

그림4. 리스크 관리 전반에 걸친 핵심 고려사항 및 의사결정 사항  

출처: 딜로이트 인사이트

뉴노멀 시대에서서 고등교육이 번창하려면 증가하는 수요, 학생들의 기대, 새로운 교육 방식에 대응할 수 있도록 더 민첩해져야 한다. 이를 위해 기관의 조직 방식과 운영 생태계에 대해 창의적인 사고가 요구된다. 또한, 시나리오 계획에서 민첩성을 지원하는 ERM 프로세스가 중요하며, 이는 주요 리스크를 식별하고, 해당 리스크를 감독하는 책임자를 명확히 하며, 이를 관리할 수 있는 명확한 거버넌스 구조를 확보하는 것을 포함한다.

[사례]

- 디폴 대학교(DePaul University)는 ERM을 핵심 운영에 전략적으로 통합하여 선제적 위험 관리 태도를 유지하는 데 강한 의지를 보여주고 있다. 대학의 리더십은 경영진으로 구성된 ‘전사적 위험 위원회(Enterprise Risk Committee)’를 설립해 위험 관리 프로그램을 감독하고 관련 결정을 내리고 있다. 이 위원회는 위험 관리가 대학의 전략적 계획에 내재되도록 보장한다. 디폴은 포괄적인 위험 평가 과정을 통해 잠재적 위험을 식별·평가하고, 즉각적인 대응이 필요한 위험을 우선순위로 지정한다. 또한 각 위험에 대해 책임자를 배정해 전담하고 집중적인 대응이 이뤄지도록 한다.

디폴 대학교는 잠재 위험을 대학의 전반적인 전략과 연계함으로써 ‘위험의 긍정적 측면’을 활용해 미션을 진전시키고 미래지향적 기관으로서의 정체성을 강화한다. 이러한 접근법은 위협을 완화하는 동시에 기회를 적극 활용할 수 있게 한다. 디폴의 ERM 도입 방식은 위험을 선제적으로 관리할 수 있는 능력을 높일 뿐 아니라 지속적인 개선과 성취 문화를 조성한다. 이 전략적 ERM 실행은 다른 고등교육 기관에 모범 사례로 작용하며, 효과적인 위험 관리가 기관 목표와 어떻게 연계되어 이를 지원할 수 있는지를 보여준다.

트렌드 3: 4년제 학위 가치 하락에 대응한 미래 전략 수립

빠르게 변화하는 경제적, 정치적, 사회적 환경은 전통적인 4년제 학위에 대한 논의를 변화시키고 있다. 고등교육의 가치에 대한 의문과 대학 진학 기회에 대한 우려가 더해지면서, 점점 더 많은 미국인들이 4년간의 대학 교육이 실질적으로 적용 가능하며 재정적으로 지속 가능한지에 대해 고민하고 있다. 이에 일부 기관들은 새로운 자격증 취득에 중점을 두는 방향으로 전환하였다. 그 결과, 견습과정, 자격증, 단축 학위 프로그램 등 다양한 대체 경로가 확산되고 있다. 이러한 선택지는 비용 효율성과 빠른 취업 경로 덕분에 학생, 가족, 고용주 사이에서 점점 더 선호되며 전통적인 4년제 대학 모델에 도전장을 내밀고 있다.

고등교육 기관들은 120학점 학위제를 더 짧고 관리하기 쉬운 단위로 분할하고, 이중등록 프로그램을 확대하며, 현장 경험 학습 기회를 늘리고, 유연한 역량 기반 학위 프로그램을 개발하는 등 창의적으로 대응하고 있다. 이러한 프로그램들은 단순히 학점 이수에 그치지 않고 역량을 입증하는 데 중점을 두어 학생들이 고용주가 요구하는 직무 역량을 갖출 수 있도록 보장한다. 이러한 새로운 프로그램을 보완하기 위해 여러 인증기관들도 혁신적인 접근을 지원하는 방향으로 기준을 조정하며, 학생과 고용주의 변화하는 니즈에 맞춘 인증 기준을 마련하고 있다.

이는 시기 적절하면서도 중요한 트렌드로, 고등교육의 새로운 시대를 정의하며, 전통적인 4년제 학위의 적합성, 구조, 그리고 결과에 대한 국가적 논의를 촉진한다. 특히, 고등교육이 공공재로의 역할을 어떻게 유지할지, 오늘날 사회가 직면한 시급한 문제들을 해결하기 위해 필요한 리더와 인력을 어떻게 양성할지, 그리고 많은 학습자들이 ‘전통적인’ 4년제 대학 경험에 대한 관심이나 접근성이 감소하는 환경 속에서 어떻게 방향을 모색할지 탐구하는 것이 중요하다. 120학점 학위제에 대한 재평가는 오늘날 미국 고등교육이 직면한 신뢰 위기의 근간을 이루는 접근성, 성취, 가치라는 세 가지 요소를 변화시키는 계기가 될 수 있다.

변화하는 환경에서, 학점제도와 교육 방식에 대한 더 유연한 접근이 필요한 것을 보여주는 통계들이 있다. 미국인 중 오직 47%만이 대출 없이 4년제 학위가 가치 있다고 믿으며, 대출까지 포함하면 그 비율은 22%로 떨어진다. 이는 고등교육 기관들이 더 비용 효율적인 학위 취득 경로로 적응해야 한다는 절박함을 보여준다(그림 5). 반면, 직업학교 졸업생 중 76%가 자신의 교육이 비용 대비 가치 있다고 생각하는 데 비해, 대학 졸업생은 56%에 불과하다. 직업학교 등록율이 연평균 4.9%씩 꾸준히 증가하는 것은 놀라운 일이 아니다. 반면, 일부 다른 기관들의 등록율은 지속적으로 감소하고 있다. 또한 견습과정도 증가 추세에 있다. 지난 10년간 미국의 견습과정 수는 약 31만 7천 명에서 64만 명으로 두 배 이상 증가하여, 미국이 유럽의 경로를 따를 가능성을 예고하고 있다.

그림5. 4년제 학위의 가치에 대한 평가 (항목별 응답자 비율)  

출처: Pew Research Center, 딜로이트

4년제 학위의 기존 관행에 도전하여 성공하기 위해서는, 대학이 교수진, 산업계, 그리고 인증 기관 간의 3자 협력을 발전시켜 새로운 학위 이수 경로를 재구상해야 한다. 미국에서 전통적으로 요구되던 120학점 기준이 재검토되고 일부에서는 분할되는 상황에서, 학위의 가치를 보존하고 향상시키기 위해 해결해야 할 중요한 질문들이 존재한다. 지식과 역량의 성취를 어떻게 측정할 것인가? 이 측정에 인공지능(AI)이 어떤 역할을 할 수 있으며 해야 하는가? 학위의 정의가 진화함에 따라 교수진의 역할은 어떻게 변화하는가? 그리고 현재의 인증 기준은 계속해서 유효성을 유지할 수 있을 것인가?

[사례]

- 몇몇 대학과 주(州)에서는 ‘3년제 학위(degree-in-three)’ 모델을 실험하고 있으며, 일부는 필수 학점 수를 줄이고 인턴십, 견습과정, 또는 기타 기술 기반 역량과 결합하는 방식을 도입하고 있다. Johnson & Wales 대학은 평균 90~96학점으로 구성된 3년제 학사 학위를 제공하고 있으며, 여러 컨소시엄은 경력 경로와 연계하여 대안적 학위 경로를 개발하기 위해 과목을 공동 운영하는 ‘College-in-3 Exchange’를 시범 운영 중이다.

- 이 분야에서 정책을 선도하는 주로는 인디애나와 유타가 있다. 인디애나 주는 2025년 7월 1일까지 모든 공립 대학이 최소 한 개 이상의 3년제 학위 프로그램을 제공하도록 의무화하는 법안을 통과시켰다. 이 입법 조치는 고등교육을 현대화하여 현재의 경제 및 교육 수요를 더 잘 충족시키고, 학생들에게 빠른 학위 취득 경로를 제공하면서 교육의 질을 유지하는 것을 목표로 한다. 유타 주 고등교육 위원회는 산업계 요구에 부합하도록 선택과목 수를 줄인 3년제 학위 프로그램 신설을 승인했다. 이 학위는 2년제 준학사보다 더 광범위하지만 전통적인 4년제 학사보다 더 전문화된 범위를 제공하며, 특정 산업에 필요한 기술과 지식을 보다 효율적으로 학생들에게 제공하는 것을 목표로 한다.

트렌드 4: 대학 인력 및 조직 구성 재편의 필요성 확대

전국의 대학과 대학교들은 섹터 전반에서 일어나고 있는 광범위한 변화를 반영하여 기관 내 역할과 책임을 재고하고 재조정하기 시작했다. 향후 몇 년간 이러한 재조정은 고압적인 역할과 제한된 후임자 육성 계획이 맞물리면서 기관 내 공백을 만드는 리더십 계층과, 비용 압박과 기술 발전이 맞물려 학문 기관 내 업무 방식 자체를 재편하는 직원 계층 모두에서 나타날 가능성이 크다. 또한, 오늘날 학생 중심적 교육이 무엇을 의미하는지를 고려하면서 교수진의 역할도 계속해서 진화할 것으로 보인다.

대학 리더들의 이탈은 새롭게 떠오르는 트렌드는 아니지만, 업계는 이에 대응할 후임자 경로를 충분히 개발하지 못해 이 문제가 더욱 심화될 수 있다. 2022년부터 2024년 사이 고등교육 기관의 최고 리더십 직위 이직률은 20%를 넘어서면서 사상 최고치를 기록했다. 이처럼 이직률이 크게 상승한 것은 고등교육 분야 리더들이 겪는 강도 높은 압박과 어려움을 반영한다. 고등교육 내 리더십 역할은 직무별로 편차가 있으나 높은 이직률을 지속적으로 보여주고 있다. 특히, 학장(Chief Academic Officers, CAO)과 인사 책임자(Chief Human Resources Officers, CHRO)는 지속적으로 높은 이직률을 나타내, 학문 리더십과 인재 관리에서의 지속적인 과제를 보여준다. 미국 교육위원회(American Council on Education, ACE)에 따르면, 고등교육 학장의 평균 재임 기간은 약 4.7년이다. ACE의 연구에 따르면, 학장의 약 50%가 현재 직위에서 3년 이하로 근무 중이며, 30%는 향후 5년 내에 은퇴할 계획이다. 인사 책임자의 데이터도 유사한 추세를 보이고 있다. 이러한 통계는 주요 행정직에서 안정적인 리더십 유지가 기관에 큰 도전과제임을 시사한다.

가장 안정적인 시기에도 대학 총장, 교무처장, 그리고 고위 학술 및 행정 리더십의 역할은 높은 수준의 회복력과 적응력을 요구한다. 예기치 않은 도전이나 위기 상황에서도 유연성을 유지하면서 기관의 미션과 가치를 지키는 능력은 매우 중요하다. 대학의 고위 리더십 역할은 빠르게 변화하고 있다. 예를 들어, 총장직은 지원 후보자가 줄어들고 재임 기간이 짧아지는 가운데 진화하고 있으며, 이로 인해 다년 임시직 형태의 임명이 증가하고, 지속성 유지와 중대한 변화를 추진해야 하는 요구가 커지고 있다.

고등교육 기관들은 짧은 임기와 전통적으로 제한된 후임자 육성 계획에 어떻게 대응하고 있을까? 다년 임시직 임명 추세가 고등교육 분야에서 점점 더 보편화되고 있다. 최근 몇 년간 많은 대학들이 2년 이상 임시 또는 대행 총장을 임명하는 방식을 택하며 리더십 전략의 변화를 보여준다. 이 추세는 기업 분야에서 임시 임원이 점점 선호되는 현상과도 유사하다. 다년 임시 총장은 기관의 연속성을 유지하고 문화 변화를 촉진하며, 이사회에 차기 정규 총장을 찾을 충분한 시간을 제공할 수 있다. 그러나 임시 총장은 변화를 추진하고 협력 체계를 효과적으로 구축하는 데 제약을 받을 수 있다. 이는 구성원들이 단순히 ‘임시 체제가 끝날 때까지 기다리면 된다’고 여기기 쉽기 때문이다. 임시 리더에 대한 명확한 이사회 및 리더십의 지원과 효과적인 후임자 육성 계획이 고등교육 기관 내 원활한 전환을 보장하는 데 매우 중요하다. 잠재적 리더를 사전에 발굴하고 준비함으로써 대학들은 리더십 이직의 영향을 줄이고 안정성을 유지할 수 있다.

기존 역할 재구성뿐만 아니라, 특히 체육 분야에서 새로운 리더십 직책들이 대학 내에서 등장하고 있다. 대학들은 선수들의 NIL(이름, 이미지, 초상권) 계약을 관리할 직원을 추가하고 있으며, 일부 대학은 선수들이 자신의 브랜드 연결을 구축하고 NIL 제안을 원활히 관리할 수 있도록 돕는 자체 에이전시를 출범시키는 데까지 나아가고 있다.

대학 직원들의 역할도 빠르게 변화하고 있다. AI 기술의 확산과 성능 향상에 따라 많은 리더들은 캠퍼스 인력의 업무 중 어떤 부분을 AI에 통합하거나 위임할 수 있을지, 그리고 AI를 전 기관에 걸쳐 활용하기 위해 어떤 새로운 역할을 창출해야 할지를 고민하고 있다.

AI는 고등교육의 행정 업무 비용 곡선을 낮출 기회를 제공한다. 이 목표를 달성하기 위해 기관들은 직원 역량 강화를 위한 투자를 반드시 해야 하며, 대학 인력이 이러한 신기술을 효과적으로 활용할 수 있도록 준비시켜야 한다. 총장과 처장은 IT 부서의 역할과 최고정보책임자(CIO)의 변혁 주도자로서의 역할을 재고해야 한다. 학사 업무 부서 및 혁신 혹은 기술 관련 부서와의 긴밀한 협력은 매우 중요한 자산이 될 수 있다. 빠르게 변화하는 기술 환경 속에서 대학들은 적응하지 않으면 도태될 수밖에 없다.

가장 큰 변화를 겪게 될 역할 중 하나는 바로 교수진의 역할이다. 학생들이 사고력과 학습 능력뿐만 아니라 첫날부터 현장에 바로 투입 가능한 경력 준비된 역량을 갖추어 졸업해야 한다는 압박은 교수진이 학생들을 현대 직업 세계에 맞게 다르게 준비시키도록 요구하고 있다. 이에 따라 많은 대학들이 실습 연구, 기업 및 시민 단체, 정부 기관과의 협력 등 고강도 학습 활동을 교육과정에 통합하는 사례가 증가하고 있다. 교수진의 역할은 고등학생들의 교차 등록 수업, 자녀 양육과 일을 병행하는 학습자, 은퇴 후 새로운 경력을 찾는 이들, 그리고 전통적인 18~22세 학생들로 구성된 점점 더 다양한 세대의 학습자를 지원하는 쪽으로 진화하고 있다. 또한, 학사 업무와 상담 역할이 점차 직원에게 이관되고 교수진은 학생 멘토 역할에 집중하는 추세가 이어지고 있다.

AI는 개인 맞춤형 학습 경험을 가능하게 하고, 학생 지원을 강화하며, 접근성을 향상시키는 등 교육과 학습에 혁신적인 영향을 미칠 것이다. 그러나 AI 통합은 공정한 대우를 보장하고 편향을 제거하는 것, 학생 데이터와 프라이버시 보호, 그리고 AI가 인적 노동을 대체할 가능성과 같은 윤리적·사회적 문제도 제기한다. AI에 대한 전략적 투자는 과도한 기대를 경계하고 현실적인 수준에서 관리될 필요가 있다.

고등교육 인력에 대한 논의는 대학들이 어떻게 학습 프로그램과 대학 경험을 재고하여 노동시장 요구와 더 잘 연계할 수 있을지에 대한 논의와 맞닿아 있다. 기술 중심 채용에 대한 관심이 다시 높아지면서, 대학과 고용주 간의 연결고리를 구축하는 일이 그 어느 때보다 중요해졌다. 교과 과정이나 프로그램을 노동시장 수요에 맞게 조정하는 교육적 개입과 인턴십, 견습 과정과 같은 교과 외 활동을 제공하는 것은 이러한 연결고리를 강화하고 고등교육에 대한 대중의 신뢰를 회복하는 데 도움이 될 수 있다.

[사례]

- 전 남부 뉴햄프셔 대학교 총장인 폴 르블랑은 AI 중심 대학을 설계하고 출범시키는 것을 목표로 하고 있다. 그는 AI 우선 접근법을 기반으로 어떤 역할이 본질적으로 인간적이어야 하는지, 어떤 역할이 표준화된 상품인지, 그리고 AI를 통해 인간의 역할이 어떻게 강화될 수 있는지에 대한 기존 사고방식에 도전하고 있다.

- 프로 스포츠 운영 방식을 차용하여, 클렘슨 대학교는 최고의 학생 운동선수를 유치하고 유지하기 위해 NIL(이름, 이미지, 초상권) 계약을 관리하는 프런트 오피스를 설립하고 있다. 이 프런트 오피스는 계약 세부 사항, 준수, 자원 배분 전략을 총괄하며, 대학은 선수들이 자신의 브랜드 연결을 구축하고 NIL 제안을 관리할 수 있도록 지원하는 사내 에이전시도 구축하고 있다.

트렌드 5: ‘시스템성(systemness)’ 수용 및 도입

2012년 State University of New York(뉴욕주립대학교) 총장 낸시 L. 짐퍼는 ‘시스템성’ 개념을 다음과 같이 설명하였다. “시스템성은 여러 구성 요소가 조화롭게 협력할 때 개별 부품 각각의 활동보다 훨씬 더 강력한 네트워크 활동을 만들어내는 것”이라고 하였다. 짐퍼는 시스템성은 “공동 구매 계약에서부터 캠퍼스 전반에 걸친 공통 교양 교육 체계에 이르기까지 다양한 형태와 크기로 나타난다”며, 지난 10년간 시스템성은 여러 캠퍼스에 걸친 변화를 가속화하려는 캠퍼스 리더와 운영 위원회의 주요 운영 방식이 되었다고 강조하였다.

최근, 이 ‘시스템성’ 개념 도입의 필요성이 부각되고 있다. 미국 고등교육계의 리더들은 통합, 합병 및 인수, 위성 캠퍼스를 통한 프랜차이징, 수직적·수평적 네트워크 구축을 통해 재정적으로 보다 지속 가능한 경로를 모색하고 있다. 예산 부족 현상이 빈번해지면서 고등교육기관들은 자원 공유를 위한 협력에 나설 수밖에 없는 어려운 상황에 직면해 있다. 미국 내 고등교육 분야에서 합병 및 인수가 증가하는 추세이나, 전면적 인수는 비용 부담과 가치 실현의 어려움을 동시에 안고 있다. 건강한 기관을 인수하더라도, 행정 기능, 학생 단체, 교수 협의체 간에 공동의 목적과 문화를 형성하는 진정한 통합 없이는 긍정적 효과를 기대하기 어렵다. 따라서 전면적 합병의 대안으로 ‘시스템성’에 집중하는 움직임이 있다.

‘시스템성(systemness)’ 개념은 캠퍼스 간 공유할 수 있는 행정 및 운영 기능의 중복을 줄이는 데 초점을 맞추고 있다. 또한 시스템성은 지역 내 여러 캠퍼스 간에 학술 자원, 강좌, 프로그램에 대한 학생 접근성을 확대하여 전반적인 비용 효율성을 높인다. 이러한 접근법은 운영을 간소화할 뿐만 아니라 학생들에게 더욱 풍부한 교육 경험을 제공하여 고등교육을 보다 지속 가능하고 효과적으로 만든다.

시스템성 개념은 다양한 유형의 교육 기관에 적용될 수 있으나, 오늘날 환경에서 특히 많은 주립 대학에 도입하기 매우 적합하다. 전통적으로 시스템 사무국은 정책 기능을 수행하며, 독립적인 기관들이 느슨하게 연합한 형태로 운영되어 왔다. 재정 구조는 기관마다 다르며, 일부 시스템은 단일 재무제표를 공유해 한 기관의 재정난이 다른 기관에 영향을 미치기도 하고, 다른 시스템들은 독립적인 재정 단위로 존재하며 시스템 정책 아래 묶여 있는 경우도 있다. 전반적으로 이들 시스템은 강력하고 독립적인 기관들의 집합체로 인식되어 왔다.

하지만 고등교육 전반에서 시스템의 역할은 빠르게 변화하고 있으며, 이사회와 리더십 모두 시스템성 개념에 점점 더 집중하고 있다. 이사회는 두 가지 입장에서 이 방향을 추진하고 있다. 첫째, 일부 기관에서 비용이 수익을 초과하는 심각한 재정 압박으로 인한 절박한 필요성에서, 둘째는 집단 시스템의 규모를 경쟁 우위로 활용할 수 있다는 기회 인식에서이다. 즉, 경쟁보다는 협력이 리더와 이사회, 그리고 무엇보다 학생들에게 재정적 어려움을 극복하고 프로그램 제공을 확대하며 미래를 위한 연결 고리를 만드는 데 도움이 된다.

기관과 학생에게 주는 혜택을 넘어, 규모의 경제를 경쟁 우위로 활용하는 것은 시스템성을 조기에 수용하는 주들이 인력 개발과 인재 유치에서 앞서 나갈 수 있도록 한다. 이 방향으로 신속하게 움직이는 시스템은 혁신, 성장, 확장을 효과적으로 이룰 수 있어 고등교육 분야의 리더로 자리매김할 수 있다.

그러나 시스템성으로의 전환은 결코 쉬운 길이 아니다. 공유 자원의 혜택을 얻기 위해서는 변화를 주도할 수 있는 리더들의 진정한 의지와 동의가 필요하며, 변화 관리, 프로세스·정책·데이터 기준·역할 및 교육의 개정을 포함한 효과적인 협력 운영 모델 구축 계획이 반드시 갖춰져야 한다. 이러한 협력에는 변화를 후원할 수 있는 조직적 역량과 변화를 실천하도록 직속 보고자들을 책임질 수 있는 강력한 리더가 요구된다.

[사례]

- 2023년 8월에 시작된 캘리포니아 주립대학(CSU)의 타 대학 협업 이니셔티브는 CSU 총장들의 시스템 내 협업 방식을 새롭게 모색하고자 하는 의지에서 출발하였다. 초기에는 시스템 전반의 대표자들과의 포커스 그룹, 워크숍, 인터뷰를 통해 기능별 협업 증대의 주요 기회가 도출되었다. 이후 이니셔티브 운영위원회(총장 및 각 대학과 기능별 리더들로 구성)의 지속적인 분석과 논의를 거쳐, 첫 번째 설계 및 실행 중점 분야로 복리후생 관리, 정보 보안, 조달 세 가지가 선정되었다. 이후 CSU는 학생 성공과 재정 지원에 대한 시스템 전반의 업무, 그리고 두 대학과 개별 평가를 확대하여 핵심 행정 기능 개선, 이해관계자 서비스 향상, 비용 절감 기회 발굴을 진행하였다. 이 과정은 기존 시스템 내에서 새롭게 부상하는 시스템성의 새로운 모델이 될 수 있다.

- 미국 주립 고등교육 시스템 협회(National Association of State Higher Education Systems)는 텍사스 주립대학 시스템, 남부 일리노이 대학 시스템, 하와이 대학 시스템, 몬태나 대학 시스템 등 4개 시스템을 대상으로 강좌 공유 개선 커뮤니티를 조직하였다. 목표는 세 가지였다. 학생들이 병목 과목을 피할 수 있도록 지원하고, 자택 캠퍼스에서 제공하지 않는 수업 및 프로그램에 대한 접근성을 높이며, 일정 조정 유연성을 강화해 적시 졸업을 돕는 것이다. 이 이니셔티브 결과, 참여한 4개 시스템 전반에서 교차 등록 강좌 수강 학생 수가 21.5% 증가하였다.

한국 대학의 위기 대응 및 시스템 재편을 위한 고려 사항

1. 정부 차원

재정 구조 혁신: 학령인구 감소와 등록금 동결로 인한 지방대 위기를 완화하기 위해 국공립대 중심의 지원 체계를 지역 균형발전 전략과 연계하여 재설계해야 한다.

제도적 기반 마련: 마이크로디그리, 평생교육, 단기 자격 과정 확대를 제도적으로 인정하고, 품질 관리 및 인증 체계를 조기에 확립해야 한다.

거버넌스 강화: 사이버 보안, 재정 투명성, ESG 등 새로운 리스크에 대응할 수 있도록 광역 및 국가 단위의 관리 체계를 구축해야 한다.

2. 지자체 차원

대학-지역 연계 강화: 대학을 지역 혁신 거점으로 인식하고, 지역 기업과의 공동 커리큘럼 및 산학협력 확대를 통해 지역 인재를 양성해야 한다.

공동 브랜드 전략: 대학과 지역이 연계하여 문화·관광·제조 등 지역 특화 산업과 맞춤형 학위·비학위 과정을 공동 개발해야 한다.

지역 교육 클러스터 조성: 국립대, 사립대, 전문대를 하나의 연합 체계로 묶어 교육·연구·산업을 통합하는 ‘지역 고등교육 클러스터’를 활성화해야 한다.

3. 대학 차원

시스템성(Systemness) 도입: 개별 대학의 경쟁을 넘어 컨소시엄과 공동 플랫폼을 통해 학사·행정 기능, 강좌 및 인프라를 공유함으로써 효율성과 학습 기회를 동시에 확대해야 한다.

통폐합의 가치 재편화: 단순한 구조조정이 아니라 행정·학사·학생지원 기능을 표준화·통합하고, 구성원 간 공동의 문화와 목적을 정립하는 방식으로 추진해야 한다.

조직·인력 혁신: 교수 중심 체제를 넘어 교육 설계자, 데이터 분석가, AI 기반 학습 지원 인력 등 새로운 직무군을 도입하여 학습 환경을 고도화해야 한다.