El Outsourcing y los 7 hábitos que marcarán tu destino

Hoy, en plena era digital donde destacan con fuerza términos más populares como IoT, Blockchain o Artificial Intellingence entre otros, hemos querido rescatar el término hábito para referirnos a la gestión eficaz de los servicios externalizados. Sin duda, algo considerado por muchos como un tema puramente operativo (¿o puramente estratégico?) que genera numerosos quebraderos de cabeza a directivos de organizaciones de todo el mundo.

¿Por qué las organizaciones externalizan funciones?

Según los últimos datos disponibles, las cinco principales motivaciones de las organizaciones para externalizar funciones son, por orden de relevancia (ver fig.1): optimizar costes, permitir poner el foco en las funciones críticas del negocio, resolver problemas de capacidad, mejorar la calidad del servicio, y tener acceso a capital intelectual. 

De todas ellas, la que más frecuentemente vemos no cumplir con las expectativas de la alta dirección es la optimización de costes. Es habitual encontrar Business Case conceptuales basados en transformaciones del servicio muy agresivas que tienden a no ser alcanzadas en los momentos temporales previstos (o nunca). Este hecho unido a otros costes derivados de contratar a un tercero (como el impacto de impuestos en el sector financiero) y al beneficio del proveedor, hacen que no siempre se consigan los objetivos económicos perseguidos. En otras ocasiones encontramos que en la búsqueda permanente de ahorros se antepone este objetivo a otros muy importantes como puede ser la calidad de servicio y esto provoca a la larga, impacto en los clientes, costes de devolución del servicio, riesgos para la continuidad del negocio, etc. Es por ello crucial que exista un equilibrio (difícil de alcanzar) entre los distintos intereses de una organización (coste, calidad, innovación…) para que el resultado sea positivo para todos. 

Los siete hábitos

Gestionar un servicio de outsourcing lleva aparejada una complejidad que sólo conocen aquellas personas que han pasado por ello. Tensiones internas, externas, gestión de personas claves, intereses diversos y contrapuestos dentro de la misma organización, expectativas incumplidas, pérdida del control del servicio, presión regulatoria y un sinfín más. Este son el tipo de situaciones a los que se enfrenta un gestor, bien sea del cliente o del proveedor. Por ello, las organizaciones suelen contar con el apoyo de asesores independientes si se carece de experiencia en este tipo de procesos.

A continuación, se presentan una serie de buenas prácticas, que, una vez convertidas en hábitos mejorarán sustancialmente la probabilidad de tener éxito en la gestión de un contrato de outsourcing. Son aplicables en su totalidad para todas las partes involucradas, esto es, clientes y proveedores.

1. Elaborar los Business Case basados en transformaciones retadoras pero alcanzables

El Business Case es el comienzo de todo proyecto de outsourcing. Lo suele realizar el cliente aunque, frecuentemente, uno o varios proveedores colaboran en la confección del caso (p.ej. vía procesos Request for Information, RFI) y, en algunas ocasiones, es revisado por un experto independiente. El gran riesgo de esta fase es confiar en transformaciones muy agresivas y poco fundadas que nunca llegan a alcanzarse. Por supuesto, los Business Case tienen que introducir el grado necesario de tensión para que las organizaciones se movilicen y empujen la transformación necesaria. La clave de este hábito estará en conseguir el equilibrio entre la citada tensión necesaria y la probabilidad de consecución de las transformaciones diseñadas estableciendo en su caso acciones de remediación del posible riesgo asociado a la ejecución de la misma.

2. Generar contratos de calidad con la mayor simetría posible.

Este es probablemente uno de los hábitos más importantes. El contrato firmado por las dos partes supone la referencia a seguir durante la vida del servicio. Por ello, resulta de una gran efectividad generar contratos de calidad que reúnan, entre otras, las siguientes características:

• Definición clara del alcance del servicio, sin incluir ambigüedades generadoras de conflictos futuros.
• Métricas de calidad de los servicios alcanzables, retadores, medibles y, sobre todo, alineadas con los objetivos de negocio.
• Modelos de penalizaciones y bonificaciones orientados a maximizar la calidad del servicio descartando otros posibles propósitos.
• Transparencia de los precios y mecanismos de revisión de los mismos (benchmarking) en función de las condiciones de mercado. Asimismo, transparencia en los costes de terminación y devolución del servicio en caso de ser necesario.
• Flexibilidad ante futuros cambios inesperados. Merece especial atención la flexibilidad para la introducción de nuevas tecnologías no existentes en el momento de firma.
• Definición del modelo de gobierno: roles y responsabilidades, mecanismos de seguimiento, gestión de disputas, gestión de cambios contractuales, etc.
• Mecanismos de protección del riesgo operacional destacando aquellos orientados a la protección del cumplimiento regulatorio.
• Por último y no por ello menos importante, intentar en la medida de lo posible que los mecanismos contractuales sean simétricos para ambas partes. Sin duda, será una gran ayuda para comenzar el servicio con confianza mutua. 

3. Ejecutar procesos de Due Dilingence y Post Contract Verification

A menudo la fase de estrategia y diseño de un proyecto de outsourcing se extiende durante varios meses. En todo ese tiempo las volumetrías implicadas en el servicio pueden variar de forma muy significativa. Por ello, este hábito consiste en realizar procesos de Due Dilingence (validación alto nivel de las volumetrías que se van a incluir en el contrato) y Post Contract Verification (ajuste a nivel de detalle de las volumetrías firmadas) para conseguir minimizar las tensiones que surgen en los contratos por la no correspondencia de las volumetrías reales con las firmadas en el contrato.

4. Entender los intereses mutuos.

En los contratos de outsourcing intervienen dos partes, cada una con sus intereses y preocupaciones. Conseguir equilibrar los intereses propios con los de la otra parte resultará clave para la estabilidad y durabilidad de los acuerdos. ¡Las dos partes tienen que ganar! Por obvio que resulte este argumento es fácil observar como organizaciones ponen al límite a otras y el resultado más frecuente es la terminación anticipada del contrato con todos los costes y riesgos que ello conlleva.

5. Construir en las organizaciones una disciplina de gestión contractual

En el mundo real de la gestión de contratos de outsourcing no sólo resulta necesario generar contratos de calidad (ver hábito #2). Ésta será una condición necesaria pero no suficiente. Los contratos, por buenos que puedan ser, no se autogestionan. Esto implica que las organizaciones (cliente y proveedor) necesitan construir una disciplina en la que se traten periódicamente aspectos como seguimiento del proceso de transformación acordado, métricas del servicio, disputas, gestión de cambios, etc. y se cumplan las obligaciones firmadas por cada parte (¡si no se van a cumplir mejor eliminarlas del contrato!). No tener en cuenta este hábito suele desembocar en situaciones no deseadas en las que ya son los representantes legales de cada parte los encargados de solucionarlos, a veces ante los tribunales de justicia.

6. Dotar de recursos y capacidades a los equipos responsables del gobierno de los servicios

Siguiendo la misma filosofía que el hábito anterior, tiene que existir una disciplina en el gobierno de los servicios, y que esta disciplina venga acompañada de los recursos (humanos y técnicos) y de las capacidades y habilidades necesarias (que no siempre son los mismos que para la gestión de un servicio interno). Además de todo ello, el cliente y el proveedor tendrán que establecer en el contrato el framework de gobierno en el que queden claramente definidos los roles y responsabilidades de cada parte, los mecanismos de seguimiento del contrato, etc. En este cometido es recomendable que los clientes tengan frameworks de gobierno comunes a todos sus contratos de outsourcing para permitir un mejor y más eficiente control global. En este sentido, separar el control del servicio y el financiero suele ser una buena práctica.

7. Minimizar el riesgo de lock-in en el proveedor de servicios

Crear en la organización los seis hábitos anteriores no garantiza el éxito total. Existe un aspecto al que, en ocasiones, se le presta poca atención hasta que ya es demasiado tarde. Externalizar una función a un tercero no debe significar la cesión total del conocimiento y del control del servicio del cliente al proveedor. Mediante la creación de este hábito se asegurará que el conocimiento y las herramientas clave necesarias para su gestión son controlados por el cliente. Asimismo, mediante los mecanismos contractuales se velará por que la posible devolución del servicio minimice cualquier tipo de riesgo para el cliente.

Por simples que puedan parecer los puntos anteriores, este listado de hábitos (una vez adquiridos en la organización) incrementará de forma sustancial la probabilidad de éxito en la gestión de uno o varios servicios de outsourcing. 

Cuida tus hábitos

Conocida la receta sólo queda ponerse manos a la obra. Introducir en las organizaciones una función profesionalizada (Vendor Management Office, VMO) y dedicada en exclusiva a la gestión de servicios de outsourcing en todo su ciclo de vida (estrategia, contratación y gobierno)reportará, entre otros, importantes retornos económicos, de calidad del servicio, reducción de riesgos y mejora en el cumplimiento regulatorio, tal y como hemos podido comprobar en aquellos clientes que han tomado esta decisión estratégica. 

Los autores queremos agradecer y reconocer a todo el equipo de Outsourcing Advisory Services (OAS) por el compromiso y esfuerzo que demuestran cada día ayudando a nuestros clientes en la resolución de problemáticas alrededor de los servicios de outsourcing en todas las etapas de su ciclo de vida.