Claves del éxito de un CIO
La nueva función del CIO en la transformación del negocio
El determinismo en el éxito del CIO
En la encuesta de este año nos propusimos responder a la siguiente pregunta: ¿Cuánto control tienen los CIOs, o responsables de los sistemas de tecnologías de la información, a la hora de crear un legado duradero? De acuerdo con nuestra investigación, la respuesta es que bastante.
Mientras mucha gente atribuye, de forma regular, el éxito del líder a su inherente personalidad, los descubrimientos de nuestro estudio lo desmienten. De hecho, para los CIOs encuestados, las cualidades inherentes y el estilo personal parecen importar mucho menos que las aptitudes que ellos mismos inculcan en sus organizaciones tecnológicas – aptitudes que pueden ser infundidas por CIOs de todo tipo de personalidades.
Para llegar a esta conclusión, hemos encuestado y entrevistado a 1.217 CIOs globales, un proceso que nos ha ayudado a entender en qué medida, la capacidad de crear valor para el negocio, puede ser considerada como “innato” – inherente a la personalidad y a atributos en la forma de trabajar – contra “lo adquirido” – las capacidades de las organizaciones tecnológicas y las competencias del liderazgo son construidas por el CIO en el trabajo.
Comenzamos con la hipótesis de que “lo innato” y “lo adquirido” contribuyen de forma equitativa al éxito del CIO. Asumiendo que los CIOs emplean una combinación de atributos personales y competencias, propias del sector tecnológico, para cumplir con éxito su mandato. Nuestra meta era identificar los atributos “innatos” y “adquiridos” que diferencian a los CIOs en las diferentes industrias, áreas geográficas, tamaño de la organización, y patrones heredados de CIO. Los resultados, para nuestra sorpresa, fue encontrar una importante consistencia entre los atributos innatos analizados.
Las 5 competencias esenciales de un CIO
1. Alineación estratégica. La mayoría de los CIOs encuestados concluyeron como prioritaria la capacidad de alinear las actividades tecnológicas con la estrategia de negocio y la consecución de objetivos.
2. Ejecución. Los CIOs deben ejecutar proyectos tecnológicos que generen soluciones de negocio para la mejora del rendimiento y la reducción de costes. Los CIOs tienden a establecer su credibilidad dentro de la organización una vez que cuentan con un sólido historial de entrega en un entorno tecnológico de confianza, consistente, escalable y seguro.
3. Visión y estrategia. Cerca del 50% de los CIOs encuestados establecieron “desarrollar una visión y estrategia” como una de las principales competencias de un líder tecnológico; sin embargo, solo 1 de cada 3 afirmó contar con esta competencia dentro de su organización. Es importante para los CIOs fijar objetivos claros y sin ambigüedades para generar valor empresarial y articular con claridad cómo conseguir dichos objetivos.
4. Fomentar la innovación y la disrupción. Los CIOs, como líderes tecnológicos, están en una posición única para impulsar la innovación, dirigida por la tecnología, y definir nuevos enfoques para impulsar el valor para la empresa y los clientes
5. Talento y cultura. El 45% de los CIOs encuestados identificaron como una competencia clave para el éxito atraer, motivar y adquirir nuevo talento a la organización. Para mantener un alto nivel de resultados, la cultura tiene que apoyar, alentar y comprometer a los profesionales de la organización.
Tres perfiles de CIOs
La encuesta también revela tres tipologías de CIOS, según su patrón de actuación:
- Trusted operator: se caracteriza por crear una disciplina operacional centrada en costes, eficiencia y fiabilidad.
- Change instigator: además de cumplir el anterior patrón, asigna tiempo significativo para apoyar la estrategia de negocio e incorporar tecnologías emergentes.
- Business co-creator: además de cumplir las características de los anteriores perfiles, impulsa una cultura de co-creación con el negocio y co-lidera la innovación en las organizaciones.
Según el comportamiento del CIO dentro de estos patrones, la tecnología tiende a provocar un impacto más o menos diferencial en la transformación del negocio.
