Las 5 principales mejoras en los procesos de digitalización del sector de manufacturing

En los últimos años hemos identificado un interés creciente de nuestros clientes del sector de manufacturing por la revisión de los procesos de los ámbitos económico-financiero y de control de gestión con el fin de identificar iniciativas de transformación digital en los mismos. El objetivo que persiguen se centra siempre en tres aspectos, a los que cada organización les da una denominación diferente, pero que vienen a ser, principalmente:

• Homogeneización: con el fin de asegurarse que se aplican los mismos procesos, procedimientos, políticas y criterios (con la excepción de requerimientos legales locales/sectoriales) además de best practices a lo largo de la Organización (unidades de negocio, sociedades, geografías, …).
• Eficiencia: este punto puede recibir diferentes nombres: mejora de la productividad, automatización, calidad de la información, eficacia, … al final, el objetivo que se busca es poder llevar a cabo el trabajo a la primera, consumiendo el menor número de recursos y con información de calidad.
• Control: tener un conocimiento directo (sin intermediarios) y actualizado en todo momento de lo que ocurre a lo largo y ancho de la Organización.

El interés por este tipo de iniciativas se disparó durante la pandemia cuando la necesidad de llevar la transformación digital a los procesos de back-office se vio como algo urgente, principalmente, en organizaciones:

• Que han tenido un crecimiento inorgánico a través de adquisiciones de diferentes orígenes
• Que están inmersas en un proceso de reorganización del área: centralización/distribución de funciones, creación de un centro de servicios compartidos,
• Con un histórico de procesos heterogéneos o de ineficiencias históricas no analizadas o acometidas
• Que preveen enfrentarse en el corto plazo a un proceso de implantación de un ERP o migración relevante (S/4 HANA)
• Con un nuevo responsable que necesita llevar a cabo un análisis rápido y efectivo de la situación del área

En todos los proyectos de este tipo en los que hemos participado hemos observado que hay varios ámbitos, comunes a todos ellos, en los que en mayor o menor medida siempre identificamos un potencial relevante de mejora. Esta observación la hemos contrastado y confirmado incluso con clientes del sector que ya habían abordado su transformación digital en esta área. Los cinco principales ámbitos de mejora que hemos identificado son los siguientes:

1. Registro y validación de facturas de proveedores: en este ámbito que abarca desde cómo se reciben las facturas hasta cómo se validan pasando por la integración con los proveedores para la gestión de esta parte del proceso, se pueden encontrar diferentes aspectos de mejora, que principalmente suelen ser:

• Registro manual de facturas que obliga a dedicar un elevado número de recursos a esta labor de poco valor añadido
• Proceso de validación ineficiente: bien por tener que realizar validaciones innecesarias o por otros aspectos como por ejemplo variaciones en los pedidos no informadas en el sistema
• Autorización o validación de facturas manual por fuera del sistema (firma en papel)
• Archivo de facturas en formato físico

Para dar solución a estos aspectos de mejora se suelen tomar diferentes iniciativas entre las que destacan:

• Digitalización del proceso de archivo de facturas
• Digitalización del proceso de validación de facturas tanto en lo relativo a workflows de aprobación como registro de las firmas
• Automatización del registro de facturas: en este punto se puede atacar el problema desde dos puntos de vista diferentes:
  • Automatizando el proceso actual lo máximo posible para reducir tiempo, consumo de recursos y errores en el registro, ya sea con un OCR, con la gestión de facturas electrónicas o con procesos de autofacturación.
  • Reduciendo el número de facturas que es necesario registrar desde la organización, trasladando esta tarea a terceros: subcontratando el servicio de registro a un centro de servicios compartidos o trasladando esta labor al proveedor a través de un portal de proveedores

Adicionalmente en este ámbito hay que tener en cuenta la ley “Crea y crece” que obligará a las relaciones B2B nacionales a trabajar con facturas electrónicas y que tendrá efecto en el modelo y arquitectura de sistemas a emplear en el proceso de Procurement to Pay (P2P).

2. Tesorería básica: en este caso hacemos referencia al ciclo básico de tesorería (aunque el ámbito de la gestión avanzada de productos financieros de inversión o financiación también podría incluirse en esta lista) es decir, las tareas de:

• Generación de los ficheros de pago/cobro de cualquier medio de pago para enviar al banco
• Aprobación y envío de los ficheros de pago/cobro al banco
• Carga del extracto bancario
• Conciliación del extracto bancario

En general las principales mejoras que solemos proponer en este ámbito y que se pueden solucionar con las propias herramientas que proporciona el ERP o con otras herramienta estándar de mercado son:

• Generación de los ficheros a enviar de manera automática desde el ERP
• Digitalización del proceso de aprobación de los ficheros de pago/cobro antes de su envío, de manera que haya trazabilidad del mismo
• Envío automático de los ficheros de pago/cobro sin tener que cargarlos manualmente en la página web del banco y evitando cualquier manipulación humana de los mismos (cortar y pegar,…)
• Carga y conciliación automática del extracto bancario
  

3. Cálculo y contabilización de asientos de cierre: es muy común que ciertos asientos de cierre (provisiones, reclasificaciones, avance de obra, …) se calculen por fuera del sistema, bien porque éste no dispone de funcionalidad preparada para realizar esos cálculos o bien porque la información necesaria no está en el sistema. Esto ha contribuido a la proliferación de hojas de cálculo y otro tipo de soportes donde se recopila y calculan estos asientos para posteriormente introducirlos manualmente en el sistema. En muchos casos estos ficheros no suelen estar documentados y su contenido y uso suele estar gobernado por una única persona con el consiguiente riesgo.

En estos casos solemos proponer intentar incluir el cálculo de estos asientos en el sistema (además cada vez hay menos cálculos que no se puedan incluir de manera estándar en un ERP), lo cual permite tener trazabilidad del mismo en un único repositorio de datos además de tener esta información estructurada ayudando a automatizar cualquier reporting que la incluya. Para aquellos casos en los que no sea posible, una alternativa al ERP pueden ser las herramientas de gestión de cierre contable que están empezando a adquirir mayor protagonismo.

4. Reporting: el reporting de gestión suele tener un importante componente manual, principalmente por no poder capturar automáticamente la información necesaria para el reporting por diversos motivos:

• Porque no se ha desarrollado la carga automática de la información a la herramienta de reporting y se debe incluir manualmente
• Porque la información necesaria para el reporting no está en una base de datos estructurada de la cual se pueda cargar automáticamente (hojas de cálculo)
• Porque no se ha automatizado la generación del reporting a pesar de tener disponible la información
• Porque no se dispone de una herramienta de reporting

En estos casos es conveniente hacer un trabajo previo de incorporación de la gestión de información relevante para el reporting en el ERP o en otra fuente de datos estructurada desde la que pueda alimentarse automáticamente la herramienta de reporting.

Adicionalmente, en el ámbito del reporting puede haber otro tipo de aspectos a mejorar como la autonomía del usuario en la obtención de la información necesaria, la capacidad para mantenerla actualizada y disponible en todo momento o incluso el garantizar la existencia de un único dato o forma de cálculo a lo largo de toda la organización.

5. Planificación: este ámbito engloba cualquier tipo de proceso de planificación, desde la planificación puramente financiera hasta la operativa pasando por otro tipo de planificaciones como la de tesorería, estratégica…En general en este ámbito lo que hemos detectado es que estos procesos de planificación (incluidos los de replanifiación, simulación o seguimiento) se hacen por fuera del sistema principalmente soportados por hojas de cálculo.

Este extremo lo vemos ratificado a través de diversos estudios de Deloitte como:

• El estudio de la planficiación financiera en España – Sector manufacturing – de 2022, donde se indica que un 76% de las sociedades encuestadas siguen utilizando las hojas de cálculo como herramienta de planificación.
• La Global planning, budgeting and forecasting survey del 2021, estudio que contó con la participación de unas 750 compañías de 55 países y todos los sectores, donde se indicaba que el 73% de las empresas participantes seguía utilizando la hoja de cálculo como herramienta de planificación (aunque sólo un 30% utilizaba exclusivamente esta herramienta en el proceso).

No obstante, el uso de las hojas de cálculo, a pesar de ser elevado, observa una tendencia a la baja ya que la necesidad de dar respuesta a:

• La simulación de escenarios con rapidez
• La integración de planificaciones de diferentes áreas a lo largo de la organización
• El uso de herramientas y/o algoritmos de planificación predictiva está ayudando a que las organizaciones se muevan a herramientas de mercado que ayuden a la automatización del proceso y el cumplimiento de estas necesidades.

En definitiva, a la hora de abordar un proceso de transformación digital en el área financiera de una empresa de manufacturing, buscando homogeneización, mayor eficiencia y control, los ámbitos donde mayor margen de mejora solemos encontrar son: los de registro de facturas, tesorería, cierre contable, reporting y planificación. Cada uno de estos ámbitos tiene un mundo especifico por detrás, que podría dar lugar a su propio artículo.

Autor:

Bosco Alday, specialist director de Consultoría Tecnológica