卓越的故事系列：德勤合伙人秦芹对话三全食品总裁陈希

中国卓越管理公司（Best Managed Companies, 简称“BMC”）项目作为当前中国唯一针对企业管理体系进行全面评估的国际奖项，于2018年落地中国，由德勤中国、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版联合发起，历经7年累计发现各细分领域的75家卓越管理企业和“隐形冠军”。

第七届BMC获奖企业——三全食品，这家在上世纪八十年代起步于河南郑州的民族企业，以汤圆为起点，推动了中国家庭速冻食品消费的普及。三十多年来，三全始终顺应时代的脉搏，抓住变局中的窗口期，顺势而为，稳步发展至如今市值近百亿的食品龙头企业。目前三全在汤圆、水饺、馄饨等米面制品之外，已拓展出更丰富的产品矩阵和上下游布局，成为速冻乃至更大范围餐桌产业的重要玩家。

第七届BMC颁奖盛典系列活动期间，德勤合伙人秦芹、《哈佛商业评论》中文版对三全食品总裁陈希进行了专访，与他探讨了行业趋势、企业战略，以及家族企业的治理传承等实践经验。作为“企二代”的现任总裁，陈希不仅继承了家族的事业，也为这艘大船注入新的战略思维。

秦芹提到，三全食品作为河南省食品行业的代表企业，坚持“以质量求生存，以创新求发展”，以技术创新、产品创新、渠道创新和管理创新为突破口，持续提升企业科技创新力和市场竞争力。这个卓越案例有三点启示：

1. 韧性组织构建：通过“极致分工+敏捷生产”破解行业碎片化难题，冷冻/鲜食双轨并行实现规模与灵活的平衡，OEM合作模式降低试错成本，体现德勤倡导的“柔性供应链”理念。

2. 行业生态协同：通过山河基金与产业质量联盟输出标准和技术，构建“平台化赋能+生态化生长”的行业升级范式。

3. 长期主义治理：国际化布局从“产品出口”转向“全球工厂”，以本地化能力打造跨国信任；家族企业治理强调价值观传承而非强制接班，通过制度化设计平衡创新与稳健。

在未来国际化发展道路上，我们期待看到三全食品持续构建能应对复杂多变宏观环境的跨国经营能力，实现业务运营的“全球本地化”，能够高效开展研发、数据、财税、组织人才等要素的全球化配置，注重全球企业文化和风险合规管理。集团总部赋能海外公司协同运营和柔性管理，使得海外子公司与集团业务形成合力，实现国际化高质量发展。

三全食品总裁陈希出席2025年中国卓越管理公司(BMC)颁奖盛典并发表演讲。

以下为采访摘要。

“碎”时代，食品行业的新逻辑

三全创始于一个物质短缺的时代，彼时对于食品的多样性要求并不高，填饱肚子是第一需求。但三四十年后，中国消费结构发生深刻变化，家庭规模缩小、移动互联网及外卖兴起、消费个性化和分层化都在不断重塑人们的餐桌行为。消费者们对日常饮食的更迭和变化有着极强的本能驱动力。这一本质需求决定了食品行业的高度碎片化，而这种碎片化又与饮料等品类不同——饮料往往可以形成更集中的爆款，而对于食品多样化的渴望，几乎植根在人类打猎采摘的基因里。

这样的趋势之下，凭借“速冻”这项通用技术，冻品行业具备了持续拓展产品门类的无限可能。万物皆可速冻，成为这个赛道里企业“永续创新”的一个逻辑起点。三全正是依托这样的逻辑，从米面到辅食，从零售到餐饮，从冷冻到冷藏，不断拓展赛道和客户群体，打造出细分品类里的竞争壁垒。

多样化的需求，又叠加了渠道的碎片化。过去中国速冻产品的发展依赖于现代商超和家庭冰箱的普及，如家乐福、沃尔玛等现代零售体系的冷柜设施，曾带来过一轮速冻产品的高速增长。但到今天，零售体系本身发生剧烈变化：消费者分层更加明显，门店精细化运作、坪效优先取代单纯依靠进场费，像山姆、开市客、胖东来等新零售模式更注重以用户为核心的商品组合，这都要求速冻企业具备敏捷化和协同式的柔性生产能力。

陈希认为，在这样的市场环境下，速冻企业要想穿越周期，必须做到“极致的分工+敏捷的差异化生产”，即一方面要在细分赛道中形成规模优势、打下成本壁垒，另一方面又要灵活满足不同渠道、不同客群的快速需求。三全自身也在探索这样的平衡：既通过冷冻部门稳定生产-18℃长保质期的品类，也通过鲜食部门为便利店等客户提供48小时短保期产品，两条业务体系可以互相导流、共享研发成果，形成良性的内部循环。此外，对于一些暂时没有规模效应的新品，三全会选择与OEM工厂合作，借力生产，把更多一揽子解决方案交付给客户。

从更宏观的视角，陈希对行业的未来仍充满信心。他说，中国消费总量仍低于其他新兴经济体的水平，比如越南的消费在GDP中占70%，中国约40%，消费增长还有巨大潜力。尽管竞争会长期存在甚至更激烈，但优秀企业依靠稳健的现金流管理和持续的技术储备，就能在行业里活下来、活得好。他坦言:“现在我们看到的企业，都是幸存者。特别是中国的民企，每个老板都应该保持‘向死而生’的心态。这个世界上没有不好的行业，也没有不好的时代，只有消失的企业。任何时代都有机会。我们真正要提升的，就是对外界机会变化的适应能力。”

展望“十四五”收官和“十五五”开启，陈希预判，中国零售业态还会出现更多分层和多元商业模式的革新，而这本身就是新质生产力的一部分。三全正在大力推进信息化、数字化和智能化建设，布局包括营销管理系统、供应链管理信息系统、全产业链追溯体系和物联网平台，形成覆盖全链路的数字化能力。同时通过山河基金以及产业质量联盟等外延模式，向更多中小合作伙伴输送自己的管理标准和技术体系，促进行业生态的整体进步。

从山河基金到全球工厂

在外界的印象里，三全是中国速冻食品大王，但事实上其背后有着更广阔的行业和生态布局。陈希多次强调，三全不仅是生产型企业，更重要的是其“餐桌美食供应商领导者”的定位，以及着眼全产业链的协同式思维。

其中最具代表性的探索，便是三全近年来发起的山河基金，主动参与上下游生态的培育和孵化。陈希将其总结为“做手艺人、帮手艺人、投手艺人”，希望通过基金，找到更多产业里的品类守护者，把三全累积的渠道、技术、管理经验赋能给这些小而美的公司，帮助它们迅速成长，共同推动行业品质提升和规模化发展。

山河基金并非单纯的财务投资，其运作逻辑与三全主业高度协同：三全长期为客户提供全产业链解决方案，不仅把自己的技术能力分享给产业伙伴，还通过“产业质量联盟”模式，把三全的生产标准输出给更多企业。山河基金则是对这套能力的延伸和放大，利用市场化的基金机制，将三全的供应链资源、管理方法、渠道能力，进一步注入被投企业之中，为整个行业打造一条更高效、健康、共赢的增长跑道。

谈到行业未来，陈希指出，中国速冻食品经过三十多年发展，主食类产品已成为家庭冰箱里的“标配”，但在零食化、餐饮化，以及多场景食品品类中，还有大量产品远未完成工业化。每一个产品、品牌和渠道，都需要有人做“守护神”。山河基金希望在未来行业的跃迁拐点上，帮助这些潜在的品类冠军在激烈竞争中跑出来，成为真正有长期价值的餐桌美食解决方案提供者。

值得一提的是，这种战略不是以资本逐利为单一目标，而是希望与整个行业形成“竞合”——既在竞争中相互激励，也在合作中共生共荣。陈希坦言，三全与最大的竞争对手思念，几十年如同“可口可乐与百事可乐”，你追我赶但也相互成就；这样的态度，也同样映射到三全对于合作伙伴的开放性和包容性。“和光同尘，与人共亮。我们希望通过良性的竞合驱动整个行业的发展，与大家共同享受行业的红利，让整个社会的财富和资源得到充分利用。”陈希说道。

针对市场关心的预制菜，陈希也进行了澄清：国家食监最新政策文件已经将速冻米面制品排除在“预制菜”之外，但这并不妨碍三全在“餐桌即食化”上持续创新。例如与711便利店合作的短保鲜食，或者微波即食类的炒饭、意面，都是典型的二次革命。三全依然会基于健康、美味、性价比，围绕中国餐桌需求迭代更多产品，小步快跑、步步为营。

在海外，三全其实早在十多年前就在北美、欧洲、东南亚进行布局，并逐步建立起稳健的销售网络，尤其是北美市场的渗透率很高。陈希坦言，下一步三全要真正走出去，不只是“出口”产品，而是“在当地建厂”，将设备能力、产品能力本地化，推动更深入的国际化布局。尊重当地法律、当地文化、和当地团队，是他未来出海战略的底层逻辑——“真正伟大的中国企业，必须成为‘全球友好型企业’，能够被当地社会视作‘自己人’，而非生硬的外来者。”

代际的守成与开拓

三全是典型的家族企业。陈希与兄长陈南分工协作，共同执掌这家上市公司，而他们的父亲，也就是三全创始人，人称“中国速冻食品之父”的陈泽民，早在企业上市之后就开启了新的创业，他将大量精力投入地热采暖、清洁能源等领域，一直活跃在产业第一线。陈希说，家族里流动着创业和奋斗的基因，这种精神是三全最宝贵的资产。

对于企业的接班和治理，陈希有自己深刻的体会。他说，企业传承的核心不是简单的股权转移，而是精神和文化的传递。尤其在企业生命周期相对较短的中国市场，二代接班面临的不仅是规模变大带来的复杂度，还有行业环境的剧烈变化。

他反复提到的“稳健”是家族治理的关键词。例如，对新业务的尝试，可以小步快跑，但必须在企业现金流能承受的范围内“冒险”。做得对，就继续；反之就快速止损，不能拖累主营业务基本盘。“三全当年试过酸奶、矿泉水，甚至自动售货机，但在市场验证不理想后，都果断收缩。”

陈希还很坦诚地谈及对第三代的态度：是否接班，并不强求，而要看后代的兴趣与幸福感。他还以巴菲特儿子的故事为例，来说明家族的核心是保留使命感和荣誉感，而不必强迫子女一定延续相同行业的事业。“巴菲特的儿子喜欢种大豆，但在董事会保有一票权。传承的本质是传承精神，去创造增量。不同代人面对不同的社会环境，会有属于自己的增量方式和领域。他们要在各自的人生里找到幸福，就应该被充分尊重。”在他看来，中国家族企业未来要走得远，必须在治理结构上制度化，而非仅靠口头传承。尽早完善股权结构和治理结构顶层设计，探索出家庭与企业的核心价值和发展理念，才能确保企业代际间平稳过渡。而更重要的是，家族文化的传承，是将“利他”和“向善”的价值观注入企业，才能保证企业在社会中基业长青。

在采访结尾，陈希引用包政教授的话说：“百年企业往往是志存高远的道德集团，而非短视的利益集团。”这句话恰恰点明了三全长期主义企业的底色。在三全的发展轨迹里，不论是速冻汤圆的起家，还是出海建厂、山河基金的布局，乃至未来家族治理的可持续演进，都能反映出其稳中有进、兼容并蓄的精神。三全的企业实践说明，中国卓越管理企业走到新的阶段：不仅要创造经济价值，也要创造社会价值、道德价值。一个以“民以食为天”为使命的食品企业，在保证健康、美味和安全之余，注入了更多可持续和利他的精神。这正是未来更多中国企业从“制造”走向“品牌”，从“品牌”走向“文化”，从“文化”走向“被尊重”的必由之路。

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