Planification de scénarios dans le secteur public - leçons tirées pour les prochaines crises

D'hier à aujourd'hui : où en sommes-nous ?

COVID-19 a déjà causé de graves dommages à l'économie suisse et continuera à freiner massivement la croissance économique au cours des prochains mois. L'impact le plus important est dû au verrouillage et aux restrictions de notre vie, à une baisse spectaculaire de la demande et à l'incertitude généralisée, qui se répercute sur la planification. L'ampleur de l'impact financier de COVID-19 n'est pas encore tout à fait claire, mais certains experts estiment que les mois et les années à venir auront un impact encore plus important sur les bilans des entreprises que l'arrêt de facto de l'économie au printemps 2020. Alors que nous passons d'un environnement pandémique à un environnement post-pandémique, le secteur public - comme le secteur privé - doit réformer et transformer ses processus afin de pouvoir continuer à fournir des services de manière efficace en termes de ressources.

Impact : comment ai-je été affecté ?

La crise COVID-19 a eu un impact majeur à tous les niveaux du secteur public, avec des changements radicaux dans le processus de planification budgétaire, y compris les piliers de la structure plus large des recettes et des^dépenses1. En ce qui concerne les recettes, les restrictions de circulation et les recommandations de travailler à domicile ont fait chuter de manière spectaculaire les recettes des transports publics, des magasins physiques et des installations sportives et de loisirs. Et malgré le fait que de nombreux employés travaillent à domicile, les recettes des services publics partiellement financés par des redevances (comme l'électricité et l'eau) se sont effondrées (The City of Zurich , 2020). Dans le même temps, les dépenses publiques ont grimpé en flèche sous la pression croissante des coûts supplémentaires des mesures de soutien. Pour ne prendre qu'un exemple, les services de santé ont dû dépenser davantage pour des équipements de protection supplémentaires, tout en perdant des recettes en raison de l'annulation d'interventions. Quant à l'économie, elle a dû être soutenue par des garanties et des subventions, sans compter le coût des allocations de chômage et des indemnités de chômage partiel pour les salariés.

Changement perturbateur : la rapidité de réaction est cruciale

Le COVID-19 n'est que le dernier d'une longue liste de perturbateurs, qui ne cesse de s'allonger, allant des développements technologiques tels que l'intelligence artificielle (IA) aux changements démographiques, tels que le vieillissement de la société, en passant par les catastrophes naturelles ou causées par l'homme. Le changement mondial est spectaculaire et son rythme est plus rapide que jamais. Ce que tous ces perturbateurs ont en commun, cependant, c'est leur impact fondamental sur notre monde désormais complexe et connecté. L'une des clés de la réussite d'une organisation sera la rapidité et l'efficacité avec lesquelles elle sera capable de répondre à ces changements.

Réaction : comment gérer l'incertitude croissante ?

Pour que le secteur public puisse remplir son mandat dans cette "nouvelle normalité" difficile et perturbée, tout en restant efficace en termes de ressources, il faut tenir compte d'un certain nombre de facteurs.

La gestion des risques doit être étayée par des processus garantissant une réponse rapide et efficace à toute situation de crise. Cela signifie que la planification et les prévisions doivent être rapidement et facilement adaptables.

À moyen terme, des procédures d'information solides permettront aux organisations d'évaluer une situation et de s'y adapter à plus long terme.

À première vue, en cas de crise, il semble tout à fait rationnel de se concentrer uniquement sur la survie. Cependant, il est tout aussi important de comprendre les facteurs impliqués dans la crise et leur impact sur les organisations individuelles. Si les organisations ne réfléchissent pas aux facteurs de la crise actuelle, elles seront aussi mal préparées aux crises futures qu'elles l'ont été à la crise actuelle.

La prévoyance, l'agilité et la résilience sont les garants d'une organisation (financière) résistante aux crises. Les organisations peuvent être comparées à des navires naviguant en eaux inconnues. La prévoyance consiste à scruter l'horizon à la recherche de menaces immédiates et à anticiper les changements dans l'état de la mer ou les conditions météorologiques. L'agilité consiste à être capable de changer de cap rapidement et efficacement lorsque ces conditions changent de manière inattendue. Enfin, la résilience peut aider le navire et son équipage à résister à l'impact des tempêtes et à en ressortir plus forts. (Deloitte Insights, 2020)

L'approche : comment fonctionne-t-elle dans la pratique ?

La planification de scénarios crée de la stabilité dans des conditions turbulentes. Lorsque la priorité est de répondre aux besoins les plus urgents et que la stabilité budgétaire et la certitude de la planification sont vitales, la planification dynamique de scénarios réduit le temps nécessaire pour identifier les bonnes priorités à long terme.

Les trois étapes de l'élaboration d'un scénario :

1. Comprendre la situation : quels sont les facteurs qui sous-tendent les indicateurs financiers ?

Pour s'adapter à un nouveau contexte et planifier en conséquence, il faut d'abord identifier d'urgence les facteurs clés et les influences externes significatives sur les indicateurs financiers, en analysant à la fois les données internes historiques et les indicateurs externes pour déterminer leur sensibilité et leur corrélation. Les points de données pertinents sont filtrés parmi des millions de points de données possibles à l'aide de processus statistiques. Inclure des indicateurs externes de grande envergure, tels que des facteurs sociaux, économiques et politiques, permettant d'expliquer une plus grande partie de la variation des indicateurs financiers que ne le feraient les seules données internes.

2. Planification de scénarios : quels sont les scénarios futurs possibles ?

La deuxième étape consiste à compiler les facteurs et les influences cohérents en divers scénarios et à mettre en évidence les tendances plausibles. L'impact de ces scénarios sur l'organisation peut ensuite être calculé à l'aide d'un modèle de scénario dynamique qui présente l'organisation d'un point de vue financier. Une série de scénarios dynamiques peut être simulée à l'aide de modèles de simulation. Enfin, l'analyse détermine l'impact financier potentiel que les événements d'un scénario donné auront sur l'organisation. Ce processus permet d'anticiper.

3. Identification des mesures : comment devrions-nous gérer à l'avenir ?

Les scénarios définis et simulés servent de base à l'identification des mesures et stratégies optimales pour gérer l'organisation dans l'environnement actuel. Leurs mécanismes peuvent être anticipés et ajustés si nécessaire grâce à des simulations continues. Leur impact est ensuite testé dans des cycles itératifs au sein du modèle de scénario jusqu'à ce que le niveau d'impact souhaité soit atteint. Ce processus crée un ensemble agile de mesures qui peuvent être continuellement adaptées et mises en œuvre pour aider l'organisation à devenir plus résiliente. Ce processus peut - et doit - se dérouler à tous les niveaux de l'organisation.

Les directeurs financiers du secteur public et des organismes de droit public en particulier doivent s'adapter à un environnement économique qui change plus rapidement et plus radicalement que jamais. La planification de scénarios leur permet d'évaluer de manière dynamique les fluctuations constantes des flux financiers et les aide à établir un budget et une situation financière équilibrés.
 

Conclusion : pour affronter les crises avec succès, il faut réagir rapidement Le COVID-19 a radicalement changé la vie et l'économie en Suisse et ailleurs. Et le COVID-19 ne sera pas la dernière pandémie à laquelle nous devrons faire face, ni le dernier perturbateur : ce virus n'est que le dernier né d'une liste de perturbateurs qui ne cesse de s'allonger.

Il est essentiel de réagir rapidement et efficacement à un impact d'une telle ampleur dans un monde de plus en plus complexe et connecté. Les objectifs doivent être (i) de répondre à la crise à court terme, (ii) de la contenir à moyen terme et (iii) de trouver des moyens de s'y adapter à long terme. La prospective, l'agilité et la résilience en sont les outils. Même avant COVID-19, la prise de décision fondée sur les données donnait aux organisations un avantage concurrentiel. Ce que la pandémie a maintenant démontré sans l'ombre d'un doute, c'est que les modèles rigides basés sur des données internes historiques ne sont plus adaptés à un monde en évolution rapide. La planification dynamique de scénarios offre une meilleure compréhension et crée une perspective plus claire et à plus long terme. Le passage à la planification de scénarios n'est pas un processus long et complexe : il peut être réalisé en quelques semaines seulement.

Il est temps de tirer les leçons de la crise actuelle qui nous aideront à surmonter les prochaines crises. La planification de scénarios peut aider le secteur public à trouver aujourd'hui les réponses aux questions de demain.

Commençons à travailler ensemble sur une démonstration de faisabilité !

La meilleure façon de démontrer le potentiel de la planification de scénarios est de procéder à une "validation de principe". En travaillant ensemble, nous pouvons concevoir une preuve de concept pour un sous-processus de planification, tel que la planification des ventes, dans un délai de six à huit semaines.

Une fois la première preuve de concept établie, le modèle peut être affiné et déployé étape par étape.

Commencez dès aujourd'hui à vous tourner vers l'avenir.

^1Leprélèvement fiscal est le seul indicateur qui sort relativement indemne de l'exercice 2019, car les factures fiscales ont généralement été payées sur la base d'acomptes. Toutefois, cela signifie simplement que l'impact est différé et se manifestera l'année suivante.

Merci à Sebastian Peichl pour sa contribution à cet article.