L'avenir du soutien à la clientèle

Dans notre premier article de la série en trois parties sur l'avenir de l'assistance à la clientèle, nous avons abordé les arguments en faveur du changement et la manière dont les organisations peuvent s'adapter pour répondre à l'évolution des attentes des clients.

Dans les deuxième et troisième articles, nous expliquons comment les organisations peuvent concevoir des modèles opérationnels de support client efficaces et centrés sur l'utilisateur, en examinant les meilleures pratiques dans les neuf couches du modèle opérationnel. Dans le deuxième article, nous avons abordé les quatre premières couches du modèle opérationnel - segments de clientèle, canaux, produits & services et processus. Dans cet article, le troisième et dernier de la série, nous abordons les cinq couches restantes - l'organisation, la localisation, le personnel, la technologie et les données.

Nous utilisons ici le terme "client" au sens large, car ces concepts peuvent s'appliquer aux utilisateurs d'entreprise à entreprise (B2B), d'entreprise à client (B2C) ou à d'autres types de clients, qui peuvent varier en fonction du secteur d'activité. Sur le site Life Sciences, par exemple, le client peut être un professionnel de la santé, un patient, un assureur, un gouvernement, etc.

Organisation

De nombreux responsables de services à la clientèle se demandent comment structurer au mieux leur organisation pour qu'elle réussisse. Ils peuvent s'interroger :

• Comment mon organisation peut-elle instaurer la confiance et maintenir l'intimité avec le client (par exemple grâce à la proximité linguistique et culturelle) tout en tirant parti des économies offertes par la normalisation mondiale ?
• Comment mon équipe peut-elle contribuer à la fonction commerciale au sens large en se transformant en centre de valeur ?

Les responsables du service clientèle qui réussissent regardent au-delà de leur propre fonction et explorent leur place dans l'organisation commerciale au sens large. Bien plus qu'un simple centre de coûts, le service clientèle peut jouer un rôle précieux en soutenant les équipes de vente et en améliorant l'expérience globale du client, ce qui se traduit en fin de compte par des revenus plus élevés et des clients plus heureux. L'équipe du service clientèle peut faire partie de l'organisation commerciale ou exister en tant que fonction distincte, comme le montre la figure 1 :

Figure 1. Le service à la clientèle et l'organisation commerciale : Avantages et inconvénients de deux options courantes de conception organisationnelle.

La figure 1 explique pourquoi certaines organisations préfèrent intégrer le service à la clientèle à leur fonction commerciale, tandis que d'autres le gèrent comme une fonction globale distincte. Bien qu'il n'existe pas d'approche universelle, les organisations performantes ont en commun des rôles et des responsabilités clairement définis, un modèle de gouvernance solide et une source abondante d'informations sur les clients pour éclairer leur prise de décision.

Une gouvernance efficace et une collaboration plus étroite entre le service clientèle, les ventes et le marketing permettent de rendre les informations générées par les clients plus visibles dans l'ensemble de l'organisation et de les utiliser plus efficacement. En fin de compte, cela augmente les opportunités de revenus, l'efficacité du marketing et l'expérience globale du client.

Pays

De nombreuses organisations structurent leur fonction de service à la clientèle de manière à tirer parti de l'arbitrage en matière de main-d'œuvre(nous avons abordé ce sujet dans notre précédent article). L'emplacement physique des agents de clientèle sera également déterminé par leur modèle d'exploitation et leur niveau de centralisation. Elle prend généralement la forme de l'une des trois structures décrites dans la figure 2 :

Figure 2. Types de modèles opérationnels globaux.

Chacun des modèles présentés dans la figure 2 présente des avantages et des inconvénients distincts. Le modèle le plus approprié dépendra toujours des priorités et des objectifs stratégiques de l'organisation. La centralisation totale et la décentralisation totale marquent les extrémités opposées du spectre. Le modèle "hub & spoke" offre un équilibre entre les deux : il favorise la normalisation tout en permettant une certaine flexibilité pour les procédures locales, les réglementations et les exigences des clients. Pour ce modèle, les organisations bénéficient généralement de la mise en place d'un centre d'excellence (COE) géré de manière centralisée, qui fournit des politiques, des processus et un soutien administratif standardisés à toutes les régions et à tous les marchés locaux, y compris en matière de formation et de gestion des connaissances.

Le nombre et l'emplacement des centres régionaux et des antennes dépendront des besoins des clients, du budget de l'organisation et de sa tolérance au risque. Les emplacements les plus appropriés nécessitent donc un équilibre judicieux entre les fuseaux horaires, les similitudes culturelles, les langues/dialectes locaux, le coût de la main-d'œuvre et la disponibilité des talents dans la région.

Si l'on prend l'exemple de l'Amérique latine, les centres sont souvent établis au Mexique ou au Costa Rica, couvrant l'Amérique centrale et l'Amérique du Nord, ainsi que les parties septentrionales de l'Amérique du Sud. En Europe, les sites typiques sont la Pologne et la République tchèque, où la main-d'œuvre est relativement bon marché et où la disponibilité de ressources parlant plusieurs langues est plus grande.

Talent

Avec 40 à 60 % des demandes simples qui devraient être résolues par des canaux en libre-service à l'avenir, et 15 à 20 % supplémentaires résolues par un bureau de service primaire peu coûteux, les agents du service clientèle peuvent être libérés pour se concentrer sur ce qui compte vraiment : Les demandes hautement prioritaires, les requêtes complexes et les clients de premier plan. Le rôle des agents du service clientèle peut évoluer pour créer une nouvelle relation avec les clients, basée sur un soutien proactif, un rôle de conseiller et, dans certains cas, des ventes virtuelles pour les petits comptes.

Cette évolution du rôle des agents d'assistance à la clientèle signifie que les capacités, les compétences et les caractéristiques requises seront sensiblement différentes. La figure 3 décrit cette évolution du rôle et les capacités que les organisations doivent former et recruter pour étayer la fonction de service à la clientèle de l'avenir.

Figure 3. L'évolution du rôle des agents du service clientèle et les capacités requises.

Libérés des activités administratives et dotés d'une capacité supplémentaire et des compétences adéquates, les agents du service clientèle peuvent soutenir les activités de vente par le biais de la vente incitative, de la vente croisée et de la vente virtuelle à des comptes plus petits, que les agents de vente n'auraient peut-être pas la possibilité de cibler. Les agents peuvent augmenter la fidélisation des clients en cultivant et en entretenant les relations existantes grâce à des appels entrants et sortants efficaces. Les agents commerciaux peuvent ainsi se concentrer sur la "chasse", et donc sur l'acquisition de nouveaux clients.

Technology

Grâce à la disponibilité accrue de l'automatisation intelligente et des plateformes basées sur le cloud, les organisations repensent leur paysage technologique, tant au niveau des employés que des clients, afin de réduire les coûts, d'améliorer l'expérience des clients et de se transformer en entreprises axées sur les données. Voici quelques exemples de technologies que les fonctions de service à la clientèle peuvent utiliser :

Technologies destinées aux employés
 

• La consolidation des postes de travail des agents est un moyen simple mais efficace de réduire le nombre d'écrans et de plates-formes nécessaires.
• Les outils d'analyse prédictive pilotés par l'IA, y compris GPT4.0, peuvent aider les entreprises à tirer des enseignements des données clients de bout en bout pour suivre, prédire et personnaliser le parcours client
• L'apprentissage automatique peut être entraîné à reconnaître les émotions intégrées dans le langage et à déterminer l'humeur d'un client à partir de sa voix, à hiérarchiser les problèmes des clients ou à approfondir la compréhension de l'expérience.
• Amélioration de la configuration du système et de l'accès aux agents de clientèle afin de leur donner la possibilité de travailler à domicile si nécessaire.

Technologies orientées vers le client
 

• L'automatisation du libre-service peut apporter une plus grande efficacité, en permettant aux clients de répondre à leurs propres questions et en améliorant l'efficacité des opérations de service à la clientèle.
• L'IA conversationnelle (par exemple via un webchat) peut être utilisée pour répondre à de nombreuses questions courantes et fournir une assistance instantanée aux clients, tout en permettant aux agents de se concentrer sur des tâches plus complexes.
• Une gestion efficace des connaissances constitue une base solide pour les outils d'automatisation/cognitifs et les technologies de libre-service. Les meilleurs centres de contact s'appuient sur des données internes précises, exploitables et accessibles.

Il n'existe pas d'approche universelle lorsqu'il s'agit de sélectionner les technologies les plus appropriées pour une fonction de service à la clientèle. Pour faire les bons choix, il faut se plonger dans le paysage technique, les priorités et la maturité de l'organisation.

Données

De nombreuses organisations dépensent des sommes considérables pour apprendre à connaître leurs clients, les éduquer et comprendre les espaces vides du marché. Par ailleurs, les centres de contact sont généralement de riches sources de données sur les clients et peuvent aider à répondre à des questions telles que :

• Qui sont vos clients ?
• Pourquoi vos clients achètent-ils des produits de votre entreprise ?
• Quelles sont leurs préférences ?
• Quelles sont leurs préoccupations ? Quelles sont les principales difficultés qu'ils rencontrent avec vos produits et services ?
• Comment pourriez-vous améliorer ce que vous offrez à vos clients et comment pourriez-vous étendre votre marché ?

Les réponses à ces questions, et à bien d'autres, se trouvent souvent dans les centres de contact. Cependant, ces informations restent largement sous-utilisées. Voici quelques exemples de partage efficace des informations sur les clients entre les ventes, le marketing et le service à la clientèle :

• Les préoccupations communes des clients peuvent être abordées dans le cadre de campagnes éducatives à l'aide des informations recueillies, ce qui permet de réduire les dépenses liées aux études de marché réalisées par des^tiers.
• Les équipes de vente et de marketing reçoivent des informations sur la démographie des clients, les segments et les personas, le volume des commandes, le comportement d'achat et les préoccupations, ce qui aide les équipes de vente à identifier les espaces vides et permet aux équipes de marketing de se concentrer sur les bons sujets.
• En retour, les équipes du service clientèle peuvent mieux planifier, en augmentant les ressources et en les réduisant en temps voulu, si elles sont informées des campagnes menées dans la région et susceptibles d'avoir un impact sur le volume d'appels.

Dans de nombreuses organisations, le potentiel d'améliorations basées sur les données est énorme, en particulier lorsqu'il est étayé par des sources de données riches, assemblées efficacement, pour fournir des informations organisationnelles approfondies et une vision à 360 degrés du client.

Où en êtes-vous ?

L'avenir du service à la clientèle est passionnant, avec de nouvelles possibilités offertes par la numérisation, la proximité humaine et la transformation en un véritable centre de valeur pour l'ensemble de l'entreprise.

Toutefois, ce voyage ne sera probablement pas facile. Il y a de nombreux obstacles connus sur la route, et souvent des obstacles imprévus. Dans les organisations ayant des niveaux de maturité différents, chaque fonction de service à la clientèle a son propre parcours. N'hésitez pas à nous contacter si vous avez besoin d'aide pour relever des défis spécifiques, d'un brainstorming, d'un soutien ou de conseils sur les meilleures pratiques.

Contribution/auteur :

Henriette Bucher
Senior ManagerConseil en gestion d'entreprise