L'avenir de l'assistance à la clientèle

Dans le premier article de la série L'avenir du support client, nous avons abordé les arguments en faveur du changement et la manière dont les organisations peuvent s'adapter pour répondre aux attentes croissantes des clients. Dans les deuxième et troisième articles, nous expliquons comment les organisations peuvent concevoir des modèles opérationnels de support client efficaces et centrés sur l'utilisateur en examinant les meilleures pratiques à travers neuf niveaux de modèles opérationnels.

Dans cet article, le deuxième de la série, nous abordons les quatre premières couches du modèle opérationnel - segments de clientèle, canaux, produits & services et processus. Le troisième et dernier article explorera les cinq couches restantes - Organisation, Localisation, Personnel, Technologie et Données.

Introduction

Comme indiqué dans le premier article(Le rôle du support client dans l'économie de l'expérience), les organisations doivent réévaluer leurs fonctions de support client afin d'optimiser la prestation de services et de rester compétitives. Pour ce faire, elles doivent adopter une stratégie de "déplacement vers la gauche", les demandes simples étant dirigées vers des canaux numériques peu coûteux, ce qui permet de consacrer plus de temps aux demandes complexes et hautement prioritaires.

Pour faciliter et réussir la mise en œuvre de cette stratégie, chaque couche du modèle opérationnel de soutien à la clientèle doit être revue afin de garantir une conception cohérente (figure 1).

Segments de clientèle

La première étape de la mise en place de votre future organisation d'assistance à la clientèle consiste à segmenter vos clients en sous-groupes sur la base de caractéristiques et de données communes. Outre les caractéristiques démographiques, géographiques et psychographiques, les indicateurs comportementaux comprennent l'utilisation générale des produits et services, la fidélité des clients et la volonté d'acheter. Ces comportements peuvent être utilisés pour personnaliser les expériences des clients et s'assurer que les besoins sont satisfaits de manière rentable. En classant les clients dans des catégories d'attention "élevée" ou "faible", les entreprises peuvent optimiser leur service à la clientèle et leurs canaux d'assistance.

L'optimisation des canaux par segment de clientèle permet aux comptes à forte valeur ajoutée de bénéficier d'un service personnalisé tout en garantissant la rentabilité des comptes à faible valeur ajoutée et à faible contact. La compréhension des modèles de comportement et des préférences des groupes de clients permet aux organisations d'orienter les clients natifs de l'ère numérique vers des canaux de libre-service moins coûteux. Cette approche peut être élargie pour inclure le type de requête. Dans les secteurs très réglementés, il peut être nécessaire que certains types de demandes soient adressés à un agent, quel que soit le segment de clientèle auquel ils appartiennent.

Canaux

Chaque segment de clientèle et chaque type de demande peuvent être dirigés vers le canal le plus approprié afin d'équilibrer les besoins du client et ceux de l'entreprise - c'est ce que l'on appelle la "bonne canalisation". Cela renvoie à la stratégie globale "shift-left", qui montre que vous accordez de l'importance au temps du client et que vous pouvez résoudre sa demande efficacement dès le premier contact, ce qui permet de renforcer la confiance et la crédibilité et de réduire les coûts.

L'intégration des canaux conventionnels (téléphone, courrier électronique) et automatisés (libre-service) est essentielle pour soutenir l'interaction avec les clients. Nous y reviendrons plus loin, notamment sur la manière dont les fournisseurs externalisés peuvent s'intégrer dans l'approche stratégique plus large de la gestion des canaux. La figure 2 illustre l'utilisation actuelle et l'investissement prévu par canal, comme le montre une récente enquête sur l'expérience client, publiée dans un rapport de Deloitte datant de 2022.(Excellence du service client, Deloitte, 2022)

Figure 2. Utilisation actuelle et investissement (%) sur différents canaux (Customer Service Excellence, Deloitte, 2022)

Libre-service

Les outils en libre-service comprennent les FAQ, les chatbots, les voicebots et les assistants virtuels. Ces outils offrent un service 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 et peuvent améliorer les performances et réduire les erreurs. L'automatisation simple peut améliorer de manière significative l'efficacité des requêtes transactionnelles et, associée au traitement du langage naturel (NLP), peut servir les clients sans intervention humaine. L'attention récente des médias sur le ChatGPT a mis en lumière le potentiel de ces outils à révolutionner le service à la clientèle.

Si les outils de self-service et d'IA offrent une opportunité significative, les organisations doivent réfléchir à la manière dont ils sont mis en place, y compris l'architecture d'entreprise au sens large. En outre, les organisations doivent réfléchir à la manière de maximiser l'adoption par les clients. Si les outils sont difficiles à utiliser, les clients risquent de les contourner complètement. Toutefois, s'il est exploité correctement, le libre-service peut permettre une plus grande personnalisation en facilitant le bon niveau de contact avec le service client, que de nombreux clients considèrent comme encore plus important que le temps de résolution(Customer Service Excellence, Deloitte, 2022).

Externalisation

Les demandes simples peuvent être traitées de manière rentable en collaboration avec un partenaire externe externalisé. De nombreuses organisations tierces se spécialisent dans la fourniture d'un service desk primaire et de centres d'appel dans des sites offshore et near-shore. L'un des avantages de travailler avec des fournisseurs de services externalisés, outre l'arbitrage de la main-d'œuvre, est qu'ils investissent souvent dans l'automatisation, ce qui n'est pas forcément viable pour les organisations qui les construisent elles-mêmes. Ces automatisations peuvent apporter des gains d'efficacité significatifs, réduisant le coût du service.

L'externalisation de certains aspects du centre d'assistance à la clientèle de votre organisation comporte toutefois des risques. Il s'agit notamment des risques suivants

• Contrôle réduit - la qualité de l'assistance fournie par la société d'externalisation doit être fiable.
• Risque d'incohérence des services - l'organisation avec laquelle vous vous associez doit garantir un service de haute qualité afin de préserver la réputation de votre organisation et de générer des bénéfices à long terme.
• Ressources partagées - les sociétés d'externalisation tierces fournissent des services à plusieurs organisations et peuvent ne pas consacrer des ressources exclusivement à votre entreprise.
• Investissement supplémentaire en personnel - en interne, votre organisation peut avoir besoin de personnel supplémentaire pour gérer directement un fournisseur externalisé et s'assurer que les exigences en matière de conformité et de performance sont respectées.
  

Ces problèmes peuvent être atténués par

• Classer les clients par niveau et répartir les types de demandes par canal afin de garantir que les comptes et les problèmes les plus importants sont directement acheminés vers une petite équipe interne spécialisée, sans passer par le centre de contact externe.
• Définir clairement les attentes lors de l'évaluation des partenaires d'externalisation potentiels, y compris l'expérience et la formation des agents, les capacités linguistiques, la maturité du système/de la technologie, les heures d'ouverture et la qualité des rapports sur les mesures de service/les accords de niveau de service (SLA).
• La consolidation de la demande de l'organisation pour maximiser le volume créera une position plus attrayante et augmentera le pouvoir de négociation avec les partenaires d'externalisation. Cela peut faciliter les discussions sur la possibilité d'avoir des ressources à temps plein dédiées uniquement à votre organisation. La qualité du service s'en trouve directement améliorée et les frais généraux liés à la gestion de plusieurs fournisseurs sont réduits.

Centres de contact primaire onshore, near-shore et offshore

Par ailleurs, de nombreux avantages de l'externalisation peuvent être obtenus à moindre risque par le biais d'un centre d'appel primaire proche (pays/région voisins) ou offshore (international) construit et géré par votre organisation. Un centre d'appel principal peu coûteux permet à votre organisation de réduire les coûts et de libérer du temps pour les agents, qui peut être réaffecté à des activités à plus forte valeur ajoutée, notamment à des services de vente incitative ou croisée, transformant ainsi la fonction d'assistance à la clientèle d'un centre de coûts en une unité commerciale centrale génératrice de revenus.

En fonction des coûts de main-d'œuvre et des attentes des clients dans les pays où vous opérez, un service desk onshore (dans le même pays) peut s'avérer utile. Les agents clientèle onshore parlent la langue du pays et comprennent les nuances culturelles. Toutefois, la proposition de valeur pour les ressources onshore devient limitée étant donné les possibilités (i) d'adopter des applications en libre-service pour gérer les demandes des clients de bas niveau, et (ii) d'acheminer tous les messages de chat/appels par l'intermédiaire d'un service desk offshore centralisé.

Produits & Services

Le retour d'information des clients peut être utilisé pour améliorer en permanence les produits et les services. Les équipes centrées sur le produit, dans lesquelles des équipes interfonctionnelles sont responsables d'un produit/service de bout en bout, peuvent utiliser les réclamations des clients comme un mécanisme de retour d'information précieux pour tester, répéter et améliorer leur offre. La figure 4 présente les trois étapes de l'utilisation du retour d'information des clients pour créer des solutions centrées sur le client de manière efficace.

Figure 4. Une approche centrée sur le produit et l'application efficace des informations recueillies par les équipes de service à la clientèle permettent aux organisations de tester, d'itérer et d'améliorer rapidement leurs produits.

Processus

L'un des moyens les plus efficaces de réduire les coûts d'un centre de contact est de limiter le nombre de demandes entrantes des clients. Très souvent, la majorité des demandes entrantes sont la conséquence d'inefficacités dans les processus, comme les retards de livraison, le manque de transparence sur l'état d'avancement d'un dossier, ou des informations limitées ou incorrectes sur les produits.

De nombreuses organisations peuvent bénéficier d'une analyse des causes profondes afin d'identifier la cause sous-jacente de leur demande de support client. L'augmentation de la demande est directement liée à la qualité du produit, à sa fonctionnalité ou à des problèmes de processus. En s'attaquant à la cause fondamentale, vous réduirez la charge de travail de l'agent de clientèle et vous améliorerez l'expérience du client.

Dans le troisième et dernier article de cette série, nous aborderons les cinq autres couches du modèle opérationnel de l'assistance à la clientèle : l'organisation, la localisation, le personnel, la technologie et les données.

Si vous avez des questions ou si vous souhaitez discuter de votre fonction d'assistance à la clientèle, n'hésitez pas à nous contacter.

Contribution/auteur :

Henriette Bucher
Manager, Consulting