Avant de s'engager dans un parcours de transformation, les cadres et les responsables de la transformation doivent comprendre les problèmes qu'ils tentent de résoudre et se fixer des objectifs clairs. Les organisations tombent facilement dans le piège de décider de passer à l'agilité parce que c'est ce que font leurs pairs, sans comprendre pleinement le "pourquoi". S'assurer du soutien de la haute direction pour la vision et l'objectif permettra d'obtenir un soutien plus large et une meilleure acceptation de la transformation, et contribuera à rendre la stratégie de communication convaincante. Il s'agit là de la première étape essentielle. Il convient ensuite d'établir une compréhension claire des principes agiles à tous les niveaux de l'organisation et une compréhension approfondie de la manière dont les chefs d'entreprise peuvent aider leur organisation à fournir "une meilleure valeur plus tôt, de manière plus sûre et plus heureuse "3 grâce à des niveaux élevés d'engagement, d'inclusion et d'autonomisation. Des itérations courtes et un retour d'information immédiat sont la clé de la réussite d'un parcours agile.

Un portefeuille de services informatiques bien défini est un bon point de départ pour créer un portefeuille de produits et identifier les flux de valeur associés. Les flux de valeur sont des séries d'étapes permettant de construire et de soutenir un ensemble de solutions : les produits, les services ou les systèmes fournis au client.

Les services informatiques peuvent être classés en deux catégories : les services fournissant une valeur directement à l'entreprise dans le cadre d'un flux de valeur continu (ce que l'on appelle les produits) ; ou les services de soutien, qui sont normalement invisibles pour l'entreprise ou les utilisateurs finaux, mais qui sont nécessaires pour assurer la bonne livraison des produits.

La meilleure façon d'organiser la fourniture de services est alors de s'appuyer sur le portefeuille de produits et de services d'appui. Les produits et les services d'appui doivent répondre à des exigences différentes en termes de rapidité, d'agilité et de rentabilité :

• sont au cœur de la création de valeur pour l'entreprise. L'agilité et la rapidité sont donc primordiales pour répondre aux nouvelles exigences. Une structure organisationnelle souvent choisie est l'équipe de produit. Les équipes de produits sont des équipes interfonctionnelles de longue date alignées sur le portefeuille de produits (voir également l'encadré "Qu'est-ce qu'une équipe de produits ?").
• les services de soutien sont des outils et sont utilisés par les équipes chargées des produits. Ils consistent en des rôles spécialisés, des personnes et des services requis par les équipes de produits. Les services de soutien sont plus techniques
  (c'est-à-dire les services de plateforme), qui sont le mieux assurés par des équipes d'ingénieurs informatiques hautement spécialisés. Les méthodes de travail agiles peuvent être une option pour ces équipes, mais cela doit être déterminé au cas par cas.

Alors que la configuration de l'équipe produit permet d'avoir des équipes très autonomes et une proximité maximale entre l'entreprise et l'informatique, la décentralisation de la prise de décision exige des organisations qu'elles établissent de nouveaux concepts de gouvernance du portefeuille de services croisés. Des cadres tels que SAFe (Scaled Agile Framework) aident à faire passer la méthode agile du niveau de l'équipe à l'adoption à l'échelle de l'entreprise et donnent un aperçu de la gouvernance nécessaire au niveau de l'entreprise pour assurer la convergence du portefeuille de services de l'entreprise. Cela inclut également des conseils sur les pratiques d'alignement stratégique, de budgétisation et de financement.

L'organisation des services d'appui met l'accent sur l'activation du libre-service. Elle aide les équipes chargées des produits à fournir des prestations efficaces en leur offrant une sécurité, une architecture et un approvisionnement en infrastructure rapides et à la demande. Les services basés sur l'informatique en nuage minimisent les contraintes liées à l'infrastructure existante sur site et contribuent donc à renforcer la capacité de libre-service. Au sein des équipes produits, l'automatisation complète du cycle de développement logiciel de bout en bout est une condition préalable à la capacité DevOps (voir également l'encadré "Qu'est-ce que DevOps ?").

Aujourd'hui, les organisations informatiques sont principalement financées par un budget d'exploitation et un budget de changement. Lorsque l'organisation passe à un modèle d'exploitation technologique basé sur les produits, les fonds sont alloués aux produits et les allocations ne sont pas divisées entre le fonctionnement et le changement. Grâce aux méthodes de budgétisation allégée, l'organisation peut s'adapter de manière plus souple aux nouveaux besoins qu'avec des cycles de budgétisation annuels statiques. Les dirigeants devraient s'efforcer de favoriser à la fois l'excellence du développement et l'innovation des produits par le biais d'un mécanisme d'investissement continu en finançant des équipes stables pour une durée déterminée.

La transformation d'un modèle d'exploitation technologique n'est pas une mince affaire, d'autant plus qu'elle touche à la fois l'informatique et l'entreprise. La mise en place de nouvelles méthodes de travail au sein d'une organisation traditionnelle comporte des risques et des pièges importants. Comme pour toute initiative importante de gestion du changement, la transformation nécessite un engagement et un soutien à long terme de la part du niveau C et de l'encadrement supérieur. Il est recommandé d'adopter une approche pilote afin de tester l'hypothèse de la transformation à un stade précoce et fréquent et de minimiser ainsi le risque d'échec.