Vous avez déjà fait une partie du chemin. Vous avez décidé de mettre en œuvre une solution ERP qui changera radicalement la façon dont vos opérations sont menées - en standardisant et en simplifiant les processus qui peuvent maximiser les informations financières et l'efficacité. Pour vous aligner sur la vision, comprendre les domaines d'opportunités clés et établir des lignes directrices pour les modèles futurs, vous pouvez commencer par l'une des activités suivantes :

• Enquête auprès des principaux dirigeants et parties prenantes
• Effectuer une analyse comparative de haut niveau de la maturité
• Accueillir des laboratoires de vision ou des sessions de travail
• Évaluer l'état actuel et l'état futur souhaité

Réfléchissez à la manière dont les capacités nouvelles et changeantes peuvent modifier la façon dont vous servez vos parties prenantes et modifiez votre approche. Le statu quo ne suffira pas. Les fonctions financières doivent faire un choix stratégique sur la manière d'opérer à l'avenir. Si vous n'alignez pas votre modèle opérationnel et vos effectifs sur votre vision, vous risquez de prendre du retard. Nous voyons souvent deux voies vers le succès :

• Rentabilité: Sur cette voie, les directeurs financiers utilisent les technologies émergentes et l'automatisation pour opérer plus efficacement, mais cèdent leur place à la table des négociations à mesure que l'organisation devient de plus en plus à l'aise avec le libre-service.
• Création de valeur: Cette voie transforme le département financier en un département doté de capacités dynamiques et permettant de nouvelles formes de partenariat avec l'ensemble de l'organisation. Grâce aux machines et aux plateformes évolutives qui automatisent une grande partie du travail financier traditionnel pour créer de la capacité, les dirigeants peuvent réorienter la fonction vers la production de nouveaux résultats de travail et la création d'opportunités pour le service financier de conseiller l'organisation de manière stratégique. Les nouvelles technologies financières peuvent exiger de nombreux professionnels qu'ils disposent d'un nouveau mélange de compétences, comme l'analyse de données et la narration, afin de s'associer à l'organisation et de générer de la valeur de nouvelles manières.

En raison de l'évolution du paysage, de nouveaux modèles de prestation de services apparaissent, tandis que des robots et des algorithmes complètent une main-d'œuvre diversifiée et talentueuse, tant au siège de votre entreprise qu'à l'étranger. De nombreuses organisations commencent à définir leur main-d'œuvre comme un "écosystème" plus large que de simples employés à temps plein ou à temps partiel. Cet écosystème comprend désormais des entrepreneurs et des travailleurs temporaires, ainsi que des prestataires de services tels que des consultants, des sous-traitants, des technologies d'augmentation de la main-d'œuvre (par exemple, l'intelligence artificielle, les robots) et des développeurs ou des fournisseurs d'accessoires (par exemple, l'offre d'applications par l'intermédiaire d'un magasin d'applications). La mise en œuvre de ce type d'écosystème de main-d'œuvre nécessite certains changements dans les pratiques de leadership, notamment :

• Reconnaître tous les types de travailleurs et les avantages et inconvénients de chacun d'entre eux
• Repenser la diversité, l'équité et l'inclusion
• Maintenir une culture de la main-d'œuvre tout en s'adaptant à la fluidité du marché du travail en termes de type d'employé et de localisation géographique (par exemple, local, éloigné, international).
• Prendre en compte les besoins en main-d'œuvre dans la planification stratégique

Les fonctions financières se sont traditionnellement concentrées sur l'efficacité. L'avenir de la finance passe par l'adoption d'une nouvelle structure - avec l'apport et l'accord de l'ensemble de l'organisation - qui permettra aux DAF d'exploiter les nouvelles technologies (par exemple, l'intelligence artificielle, l'apprentissage automatique), de gérer les risques et de créer de la valeur dans un paysage en constante évolution. Vous devrez d'abord examiner la nature du travail et sa valeur pour l'organisation, puis aligner votre structure de manière appropriée - même si cette structure et ces capacités se situent en dehors de la fonction financière. Il s'agit de trouver un équilibre entre l'efficacité et l'agilité. Voici les différences :

Pour être efficace, vous devez vous poser la question suivante : "Quels sont les domaines qui doivent rester en silos fonctionnels ? "Quels sont les domaines qui doivent rester dans des silos fonctionnels afin d'augmenter les capacités, de créer des capacités et de gérer les coûts ? Par exemple, les capacités de reporting et de gestion de la trésorerie peuvent être mieux adaptées à une structure hiérarchique traditionnelle optimisée pour l'efficacité.

Faire preuve d'agilité, en revanche, c'est se poser la question : "Où est-il essentiel d'investir du temps, des efforts et de l'énergie pour regrouper les questions critiques qui nécessitent une réponse rapide ?" Dans les domaines nécessitant une collaboration étroite et un soutien à la prise de décision stratégique, une approche d'équipe dynamique, basée sur la mission, vous permettra de décider et d'agir plus rapidement. Par exemple, lors de la mise en œuvre d'un nouvel ERP, vous pourriez être amené à repenser votre organisation autour de flux de valeur tels que l'approvisionnement jusqu'au paiement. Une équipe composée d'experts en approvisionnement, en chaîne d'approvisionnement et en finance, travaillant aux côtés d'experts en technologie, et ayant pour objectif commun de générer de la valeur, rassemblera les bonnes informations plus rapidement que des équipes fonctionnelles cloisonnées ayant peu d'interactions entre elles.

L'équilibre entre ces dynamiques (efficacité et agilité) lors de la conception des modèles d'exploitation permet :

• Gestion des risques dans les environnements instables
• Réponse rapide aux besoins dynamiques des parties prenantes
• La résilience organisationnelle en temps de crise
• Évolutivité vers le haut et vers le bas en fonction de l'environnement organisationnel
• Fourniture de services de bout en bout, tels que le "Procure-to-Pay" (de l'achat au paiement)