Die Arbeitsweise des AC ist in hohem Masse geprägt von der Denkweise und dem Hintergrund, den jedes Mitglied in den Ausschuss einbringt, von den Instrumenten und Techniken, die zur Strukturierung der Diskussion verwendet werden, und von der Kultur, die es innerhalb einer Organisation fördert.

Um die vielfältigen zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen, sind ACs am besten damit bedient, die Vielfalt des Denkens zu erhöhen - sie ermöglichen eine offene Diskussion alternativer Perspektiven, abweichende Standpunkte und eine insgesamt gesunde Herausforderung, bevor ein Konsens erreicht wird. Dies setzt voraus, dass die Mitglieder des AC neben Fachwissen in den Bereichen Finanzen, Buchhaltung und Rechnungsprüfung auch einschlägige Branchen- und Führungserfahrung mitbringen8. Ausserdem sind Anpassungsfähigkeit, Agilität und vorausschauendes Denken erforderlich.

Durch die Festlegung einer Tagesordnung wird sichergestellt, dass das AC ausreichend Zeit für Themen aufwendet, die für die künftige Entwicklung des Unternehmens relevant sind. Wenn Sie darüber hinaus Mechanismen und Protokolle für Ad-hoc-Sitzungen einrichten, wenn ein Thema dies erfordert - z.B. zur Erörterung einer grösseren Akquisitionsmöglichkeit -, können die ACs flexibel bleiben und sich zum richtigen Zeitpunkt einbringen. Vorausschauendes Denken erfordert jedoch auch den Einsatz geeigneter Instrumente, und hier kann die Szenarienplanung helfen.

Die Szenarioplanung ist ein Instrument, das erst seit kurzem Aufmerksamkeit erregt, obwohl es bereits seit den 1970er Jahren existiert und erstmals von RoyalDutch / Shell9 in der Industrie eingesetzt wurde. Eine gut ausgeführte Szenarioplanung regt das phantasievolle und kreative Denken an, um ein Unternehmen besser auf die Zukunft vorzubereiten - ohne detaillierte Berechnungen anstellen zu müssen, wie z.B. die Berechnung von "Worst-Case"- und "Best-Case"-Prognoseszenarien, wobei auch anerkannt wird, dass diese wahrscheinlich langfristig nicht zutreffen werden. Das Ziel der Szenarioplanung besteht vielmehr darin, "einen Kreis um mehrere Möglichkeiten zu ziehen und darüber nachzudenken, ob Sie auf die verschiedenen Zukunftsszenarien vorbereitet sind, die sich entwickeln könnten10".

Als solches kann das Tool den ACs auch dabei helfen, einen Schritt zurückzutreten, ihren Blick über den jährlichen Berichtszyklus hinaus zu erweitern, über wichtige Entscheidungsthemen für die Organisation nachzudenken und zu überlegen, welche kritischen Unsicherheiten das Unternehmen betreffen könnten - was letztendlich zu einer besseren Herausforderung für das Management führt.

Und schliesslich müssen die ACs kulturelle Aspekte innerhalb der Organisation berücksichtigen, um ihre Agenda und die Richtung für die Zukunft festzulegen (z.B. das gewünschte Mass an Risikobereitschaft). Angesichts des bereits erwähnten Aufstiegs der Netzwerkökonomien mit ihren flachen Hierarchien und dezentralisierten Entscheidungsprozessen müssen die ACs sicherstellen, dass der traditionelle "Ton von oben" auch im mittleren Management ankommt. Dies trägt dazu bei, einen angemessenen "Ton in der Mitte" zu etablieren und die Grundsätze der Entscheidungsfindung in der gesamten Organisation zu verdeutlichen, was für den Schutz der Interessen des Unternehmens unerlässlich ist. 

Jedes Unternehmen ist anders, operiert in unterschiedlichen Umgebungen und Gerichtsbarkeiten und daher gibt es keine universelle Antwort, die für jedes Unternehmen passt. Es gibt jedoch drei Trends in der gesellschaftlichen Entwicklung, die unserer Meinung nach jedes Unternehmen weiterhin beobachten sollte, da sie sich sehr wahrscheinlich auf die Geschäftsentscheidungen auswirken werden: (1) Datenschutz und Persönlichkeitsrechte; (2) Governance
über Nachhaltigkeitsfragen und (3) die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten.

Gesetze wie die Allgemeine Datenschutzverordnung der EU ("GDPR") oder der California Consumer Privacy Act ("CCPA") - beide 2018 in Kraft getreten - markierten den Beginn einer verstärkten Konzentration auf den Schutz der persönlichen Daten des Einzelnen in den letzten Jahren. Und der Fokus auf den Schutz nimmt weiter zu: Es wird geschätzt, dass Verstösse gegen die GDPR Unternehmen im Jahr 2023 mehr als zwei Milliarden Euro kosten werden, mehr als in den Jahren 2019 bis 2021 zusammen.11 Auch neue Gesetze, wie das EU-Gesetz zur Künstlichen Intelligenz, verlangen zusätzliche Massnahmen zum Schutz der Persönlichkeitsrechte. Daher müssen ACs oder andere Vorstandsausschüsse überlegen, ob ihre Governance in Bezug auf Daten und Persönlichkeitsrechte weiterhin angemessen ist.

Auch die gestiegenen Anforderungen von Verbrauchern, politischen Entscheidungsträgern und anderen Stakeholdern verlangen von den Unternehmen, dass sie sich mit Nachhaltigkeitsthemen befassen, zu denen neben Klima- und sozialen Aspekten auch ein effektives Kontrollsystem für die Unternehmensführung gehört. Laut der Deloitte Best Practices-Studie sind die wichtigsten Bereiche, mit denen sich die Vorstände befassen müssen, folgende: (1) Nachhaltigkeitsziele in den Vergütungssystemen des Managements, (2) die Formulierung und Kommunikation einer Nachhaltigkeitsstrategie, (3) die Definition und Messung nachhaltigkeitsbezogener Leistungsindikatoren und (4) die Zuweisung der Aufgaben an geeignete Ausschüsse innerhalb des Vorstands. Daten aus den USA zeigen, dass etwa 60% der Aufsichtspflicht bei den Nominierungs- und Governance-Ausschüssen liegt12.

Unabhängig davon, wo die Verantwortung innerhalb der Vorstände liegt, müssen die ACs jedoch ein solides Verständnis entwickeln, um zumindest die Auswirkungen von Nachhaltigkeitsthemen auf die finanziellen Risiken und die Berichterstattung eines Unternehmens beurteilen zu können.

Inmitten der Herausforderungen auf den Arbeitsmärkten - die richtigen Talente zu finden - und der erwarteten Verschiebung der Belegschaft hin zu schwierigeren und anspruchsvolleren Aufgaben, wird die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten zum Schlüssel für den Erfolg vieler Unternehmen. Laut einer weltweiten Deloitte-Studie13 sind mehr als 60 % der Führungskräfte der Meinung, dass die Gespräche im Vorstand derzeit nicht ausreichen, um die gesamte Talentagenda zu erkunden - einschliesslich der Abstimmung strategischer Prioritäten mit den Investitionen in die Belegschaft, des Aufbaus einer Talentpipeline und der Förderung eines Zugehörigkeitsgefühls innerhalb des Unternehmens. Und ACs spielen - zumindest - eine entscheidende Rolle bei der Beaufsichtigung von Finanztalentthemen.

Viele der zuvor besprochenen Herausforderungen - die Digitalisierung unserer Gesellschaft oder das gestiegene Umweltbewusstsein sowie der Arbeitskräftemangel und die Unterbrechung der Lieferkette - erfordern, dass ACs überwachen, wie das Geschäftsmodell eines Unternehmens Gewinne generiert - heute und in Zukunft.

Die Sicherstellung, dass ein Unternehmen die gewünschten kurzfristigen Ergebnisse erzielt und über genügend Kapital verfügt, um notwendige langfristige Investitionen zu tätigen, ist ein wichtiger Aspekt. In ähnlicher Weise ist es für die Entwicklung eines nachhaltigen Unternehmens hilfreich, sich von dem traditionellen Ansatz des reinen Risikomanagements zu verabschieden und mit dem Management auch die bestehenden und neu entstehenden Chancen zu erörtern, die sie im Unternehmen sehen. Darüber hinaus können ACs das Management dabei unterstützen, ein widerstandsfähiges Unternehmen aufzubauen, das mit unvorhergesehenen Ereignissen und Unsicherheiten auf den Märkten umgehen kann - eine mögliche Technik, die Szenarienplanung, haben wir bereits besprochen.

Fast drei Viertel der Befragten einer kürzlich durchgeführten Studie der Financial Times sind sich einig, "dass die Mitglieder des Verwaltungsrats ein viel tieferes Wissen über den Geschäftsbetrieb und die Wettbewerber des Unternehmens benötigen als je zuvor".14 Dies erfordert letztlich einen unternehmerischen Ansatz bei der Unternehmensführung, damit die Verwaltungsräte nahe am Management und an der Organisation bleiben - ein Ansatz, der z.B. von Private Equity verfolgt wird.15

Ein unternehmerischer Ansatz geht über die Herausforderung des Managements hinaus. Er verlangt von den ACs, dass sie eine Aussenperspektive einbringen, neue Impulse geben, die auf dem basieren, was die AC-Mitglieder anderswo auf dem Markt sehen, und auf ihre eigene Führungserfahrung zurückgreifen.

Um aktiv zu verstehen, wie ein Unternehmen Werte schafft, müssen AC-Mitglieder auch Zeit mit Managern an vorderster Front verbringen, um Informationen über das Unternehmen zu erhalten, zu verstehen, wie das Management mit Herausforderungen und Druck umgeht - und möglicherweise auch den nächsten aufsteigenden Stern innerhalb des Unternehmens zu identifizieren.

Ein aktiver, unternehmerischer Ansatz erfordert von den AC-Mitgliedern ein Gleichgewicht zwischen den Vorteilen, die sie aufgrund ihrer anderen Verpflichtungen, wie z.B. andere Führungsrollen im Vorstand oder Senior Management, einbringen können, und der Notwendigkeit, ausreichend Zeit mit dem Geschäft des Unternehmens zu verbringen

Gesetzgebung und Compliance sind ein Aspekt, der bei der Kommunikation und Berichterstattung eines Unternehmens zu berücksichtigen ist. Für ACs ist es natürlich wichtig, sich auf die Angemessenheit und Konformität ihrer Finanzberichterstattung16 mit den geltenden Berichtsstandards zu konzentrieren.

Darüber hinaus müssen Vorstände und ACs angesichts der heutigen Informationsflut Wege finden, um mit Aktionären und anderen wichtigen Stakeholdern in einen Dialog zu treten, der es ihnen ermöglicht, sich auf die wichtigsten Themen zu konzentrieren und letztendlich Vertrauen aufzubauen.

Ein Instrument, das dabei helfen kann, ist ein integrierter Ansatz für die Berichterstattung des Unternehmens. In der Praxis werden heutzutage verschiedene Begriffe verwendet, die ähnliche Bedeutungen haben, wie z.B. Impact Reporting, Value Reporting oder Integrated Reporting.

Nach dem Rahmenwerk der IFRS Foundations ist die integrierte Berichterstattung "eine prägnante Kommunikation darüber, wie die Strategie, die Unternehmensführung, die Leistung und die Aussichten einer Organisation im Kontext ihres externen Umfelds kurz-, mittel- und langfristig zur Schaffung, Erhaltung oder Erosion von Wert führen".17 Der Ansatz kombiniert finanzielle und nicht-finanzielle Berichterstattungsbemühungen und versucht letztlich zu kommunizieren, wie ein Unternehmen Wert generiert - eine Frage, die wir bereits diskutiert haben.

Neben der integrierten Berichterstattung sehen wir einen verstärkten Fokus der Nutzer auf die Zugänglichkeit von Informationen (z.B. wie leicht können Geschäftsberichte auf der Website eines Unternehmens gefunden werden, Durchsuchbarkeit von Dokumenten, Maschinenlesbarkeit) sowie auf Klarheit, Prägnanz und Vergleichbarkeit von Informationen (z.B. zwischen Zeiträumen oder verschiedenen Unternehmen).

Die Sicherstellung der Effektivität eines AC umfasst drei Dimensionen: (1) eine Bewertung der Arbeit des AC, (2) Unterstützung durch interne und externe Expertenressourcen und (3) kontinuierliche Weiterbildung.

Der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance legt in einem seiner Grundsätze fest, dass mindestens einmal im Jahr eine Selbstbewertung durchgeführt werden sollte und dass ein Unternehmen diese Informationen in seinem Jahresbericht veröffentlichen soll18 - womit die Bedeutung einer regelmässigen Bewertung der Arbeit des AC unterstrichen wird. Laut der Deloitte Best Practices Study kann eine Bewertung viele Formen annehmen - entweder intern in Form einer Selbsteinschätzung oder mit Unterstützung externer Berater. Wichtig ist, dass sie regelmässig durchgeführt werden, um Trends zu erkennen, und dass die Diskussion innerhalb des AC offen, transparent und verbindlich ist.

Darüber hinaus können ACs ihre Effektivität aufrechterhalten - und steigern -, indem sie verschiedene Ressourcen und Funktionen nutzen - sowohl interne als auch externe. Dazu gehören die Risiko-, Innenrevisions- und Compliance-Funktion eines Unternehmens, aber auch die externen Prüfer. Ausserdem können ACs den Rat von Experten einholen, z.B. wenn es um Fragen der Cybersicherheit, der internen Kontrollen oder der wichtigsten Leistungskennzahlen geht.

Das letzte Element, das ACs berücksichtigen sollten, betrifft die Weiterbildung ihrer Mitglieder. Zwar gibt es in der Schweiz keine gesetzlichen Vorschriften für Verwaltungsräte, was spezifische Ausbildungsanforderungen angeht, doch aus rechtlicher Sicht müssen die Mitglieder von ACs sicherstellen, dass sie über eine angemessene Ausbildung und Qualifikation verfügen, um in einem Verwaltungsrat mit der erforderlichen Sorgfaltspflicht zu arbeiten.

Gute Unternehmensführung geht jedoch über die gesetzlichen Anforderungen hinaus - weshalb z.B. der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance vorschlägt, neue Verwaltungsratsmitglieder entsprechend zu schulen. In Anbetracht der vielfältigen Aspekte der künftigen Arbeit von ACs, die in diesem Artikel erörtert werden, kommt der kontinuierlichen Weiterbildung eine Schlüsselrolle zu. Vom Selbststudium über kompakte Online-Schulungen, von externen Anbietern moderierte AC-Sitzungen bis hin zu umfangreicheren Programmen für Verwaltungsräte, wie sie von Universitäten oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften angeboten werden, kann die Weiterbildung für ACs viele Formen annehmen.

Wichtiger als die Form der Ausbildung ist das Thema, das das AC für sein Lernen auswählt. Die Diskussion eines AC mit seinen Wirtschaftsprüfern über neu aufkommende Themen kann zusätzlichen Input für das Lernen liefern, da die Wirtschaftsprüfer über eine breite Erfahrung mit vielen Unternehmen in verschiedenen Branchen verfügen.