Bevor sie sich auf eine Transformationsreise begeben, müssen Führungskräfte und Transformationsleiter die Probleme verstehen, die sie zu lösen versuchen, und sich klare Ziele setzen. Unternehmen tappen leicht in die Falle, dass sie sich für eine agile Arbeitsweise entscheiden, weil ihre Kollegen das so machen, ohne das 'Warum' vollständig zu verstehen. Die Unterstützung der Vision und des Ziels durch die Unternehmensleitung trägt dazu bei, eine breitere Unterstützung und höhere Akzeptanz für die Umstellung zu schaffen und die Kommunikationsstrategie überzeugend zu gestalten. Dies ist der entscheidende erste Schritt. Dann muss ein klares Verständnis der agilen Prinzipien auf allen Ebenen des Unternehmens geschaffen werden und ein gründliches Verständnis dafür, wie Führungskräfte ihren Unternehmen helfen können, durch ein hohes Mass an Engagement, Einbeziehung und Befähigung "schneller, sicherer und zufriedener "3 zu werden. Kurze Iterationen und sofortiges Feedback sind der Schlüssel zum Erfolg auf einer agilen Reise.

Ein gut definiertes IT-Serviceportfolio ist ein guter Ausgangspunkt für die Erstellung eines Produktportfolios und die Identifizierung der damit verbundenen Value Streams. Wertströme sind eine Reihe von Schritten zum Aufbau und zur Unterstützung einer Reihe von Lösungen: die Produkte, Dienstleistungen oder Systeme, die an den Kunden geliefert werden.

IT-Services können in zwei Kategorien eingeteilt werden: Services, die dem Unternehmen als Teil eines kontinuierlichen Wertstroms (so genannte Produkte) einen direkten Nutzen bringen, oder unterstützende Services, die für das Unternehmen oder die Endbenutzer normalerweise unsichtbar sind, aber als Voraussetzung für die erfolgreiche Bereitstellung der Produkte dienen.

Die Servicebereitstellung lässt sich dann am besten entlang des Produkt- und Serviceportfolios organisieren. Produkte und unterstützende Dienstleistungen müssen unterschiedliche Anforderungen in Bezug auf Geschwindigkeit, Flexibilität und Kosteneffizienz erfüllen:

• Produkte sind das Herzstück der Wertschöpfung für das Unternehmen. Agilität und Schnelligkeit sind daher bei der Erfüllung neuer Anforderungen von grösster Bedeutung. Eine häufig gewählte Organisationsform ist das Produktteam. Produktteams sind seit langem bestehende funktionsübergreifende Teams, die auf das Produktportfolio ausgerichtet sind (siehe auch Seitenleiste "Was ist ein Produktteam?").
• Unterstützende Dienste sind Befähiger und werden von den Produktteams in Anspruch genommen. Sie bestehen aus spezialisierten Rollen, Personen und Dienstleistungen, die von den Produktteams benötigt werden. Unterstützende Dienste sind eher technisch
  (d.h. Plattformdienste), die am besten von Teams aus hochspezialisierten IT-Ingenieuren erbracht werden. Agile Arbeitsweisen können für diese Teams eine Option sein, aber das muss von Fall zu Fall entschieden werden.

Die Einrichtung von Produktteams ermöglicht zwar hochgradig befähigte Teams und eine grösstmögliche Nähe zwischen Geschäft und IT, doch die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung erfordert von den Unternehmen neue Konzepte für eine serviceübergreifende Portfolio-Governance. Frameworks wie SAFe (Scaled Agile Framework) helfen dabei, Agile von der Teamebene auf die unternehmensweite Einführung zu skalieren und bieten Einblicke in die Governance auf Unternehmensebene, die erforderlich ist, um die Konvergenz des Serviceportfolios des Unternehmens sicherzustellen. Dazu gehören auch Anleitungen zu Praktiken für die Strategieausrichtung, Budgetierung und Finanzierung.

Self-Service Enablement ist der Kernpunkt der unterstützenden Serviceorganisation. Dies hilft den Produktteams bei der effizienten Bereitstellung, indem sie ihnen schnelle, bedarfsgerechte Sicherheits-, Architektur- und Infrastrukturbereitstellung bieten. Cloud-basierte Dienste minimieren die Einschränkungen, die sich aus der Legacy-Infrastruktur vor Ort ergeben, und tragen so zur Stärkung der Self-Service-Fähigkeit bei. Innerhalb der Produktteams ist die vollständige Automatisierung des gesamten Softwareentwicklungszyklus eine Voraussetzung für die DevOps-Fähigkeit (siehe auch Seitenleiste "Was ist DevOps?").

Heutzutage werden IT-Organisationen hauptsächlich mit einem Betriebs- und einem Änderungsbudget finanziert. Wenn die Organisation zu einem produktbasierten Technologie-Betriebsmodell übergeht, werden die Mittel den Produkten zugewiesen und die Zuweisungen werden nicht in Betrieb und Änderung unterteilt. Mit Hilfe der so genannten Lean-Budgeting-Methoden kann sich die Organisation flexibler an neue Bedürfnisse anpassen als mit statischen jährlichen Budgetierungszyklen. Führungskräfte sollten sich darauf konzentrieren, sowohl Entwicklungsexzellenz als auch Produktinnovation durch einen kontinuierlichen Investitionsmechanismus zu fördern, indem sie stabile Teams für eine bestimmte Dauer finanzieren.

Die Umstellung eines technologischen Betriebsmodells ist kein leichtes Unterfangen, zumal sie sowohl die IT als auch das Unternehmen betrifft. Die Etablierung neuer Arbeitsweisen in einer traditionellen Organisation birgt erhebliche Risiken und Fallstricke. Wie bei jeder grossen Change-Management-Initiative erfordert die Umstellung ein langfristiges Engagement und die Unterstützung der Führungsebene und des Senior Managements. Es empfiehlt sich ein Pilotprojekt, um die Umstellungshypothese frühzeitig und häufig zu testen und so das Risiko eines Scheiterns zu minimieren.