Einen Teil dieses Weges haben Sie bereits zurückgelegt. Sie haben sich entschieden, eine ERP-Lösung zu implementieren, die die Art und Weise, wie Sie Ihre Geschäfte abwickeln, radikal verändern wird. Um sich voll und ganz auf die Vision auszurichten, die wichtigsten Chancen zu verstehen und Richtlinien für zukünftige Modelle festzulegen, können Sie mit einer der folgenden Aktivitäten beginnen:

• Befragung wichtiger Führungskräfte und Interessengruppen
• Benchmarking des Reifegrads auf hohem Niveau durchführen
• Veranstalten Sie Vision Labs oder Arbeitssitzungen
• Bewerten Sie den aktuellen Zustand und den gewünschten zukünftigen Zustand

Überlegen Sie, wie neue und veränderte Möglichkeiten die Art und Weise verändern können, wie Sie Ihren Stakeholdern dienen, und ändern Sie Ihren Ansatz. Der Status Quo wird nicht ausreichen. Die Finanzfunktionen müssen eine strategische Entscheidung darüber treffen, wie sie in Zukunft arbeiten wollen. Wenn Sie Ihr Betriebsmodell und Ihre Belegschaft nicht an Ihrer Vision ausrichten, laufen Sie Gefahr, ins Hintertreffen zu geraten. Wir sehen oft zwei Wege zum Erfolg:

• Kosteneffizienz: Auf diesem Weg nutzen die CFOs neue Technologien und Automatisierungen, um effizienter zu arbeiten, geben aber ihren Platz am Tisch ab, da die Organisation zunehmend mit Selbstbedienung vertraut wird.
• Wertschöpfung: Dieser Weg verwandelt die Finanzabteilung in eine Abteilung, die über dynamische Fähigkeiten verfügt und neue Wege zur Zusammenarbeit mit dem gesamten Unternehmen eröffnet. Da Maschinen und skalierbare Plattformen einen Großteil der traditionellen Finanzarbeit automatisieren, um Kapazitäten zu schaffen, können Führungskräfte den Schwerpunkt der Funktion auf die Erzielung neuer Arbeitsergebnisse verlagern und den Finanzbereich in die Lage versetzen, das Unternehmen strategisch zu beraten. Neue Finanztechnologien können von vielen Fachleuten eine neue Mischung von Fähigkeiten wie Datenanalyse und Storytelling erfordern, um innerhalb des Unternehmens Partnerschaften zu bilden und auf neue Weise Werte zu schaffen.

Aufgrund der sich verändernden Landschaft entstehen neue Modelle für die Erbringung von Dienstleistungen, da Roboter und Algorithmen eine vielfältige Belegschaft mit Talenten sowohl an Ihrem Hauptsitz als auch in anderen Ländern ergänzen. Viele Unternehmen beginnen, ihre Belegschaft nicht mehr nur als Voll- und Teilzeitbeschäftigte zu definieren, sondern als ein breiteres "Ökosystem". Es umfasst nun auch Auftragnehmer und Gigworker sowie Dienstleister wie Berater, Prozess-Outsourcer, Technologien zur Arbeitskräfteerweiterung (z. B. künstliche Intelligenz, Roboter) und Entwickler oder Anbieter von Zubehör (z. B. das Anbieten von Apps über einen App Store). Die Einführung eines solchen Ökosystems für Arbeitskräfte erfordert einige Änderungen in den Führungspraktiken, darunter:

• Erkennen Sie alle Arten von Arbeitnehmern und die Vor- und Nachteile der einzelnen Arten
• Vielfalt, Gerechtigkeit und Integration neu denken
• Aufrechterhaltung einer Arbeitskultur, die mit der Fluktuation des Arbeitsmarktes in Bezug auf die Art der Mitarbeiter und den geografischen Standort (z.B. lokal, remote, international) Schritt hält
• Berücksichtigung des Personalbedarfs bei der strategischen Planung

Finanzfunktionen haben sich traditionell auf Effizienz konzentriert. Die Zukunft des Finanzwesens bedeutet, eine neue Struktur einzuführen - mit dem Input und der Zustimmung der gesamten Organisation -, die es den CFOs ermöglicht, neue Technologien (z.B. künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen) zu nutzen, Risiken zu verwalten und in einer sich ständig verändernden Landschaft Werte zu schaffen. Sie müssen zunächst die Art der Arbeit und ihren Wert für das Unternehmen bedenken und dann Ihre Struktur entsprechend ausrichten - selbst wenn diese Struktur und Fähigkeiten außerhalb der Finanzfunktion liegen. Das bedeutet, dass Sie ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und Agilität finden müssen. Hier sind die Unterschiede:

Effizienz bedeutet, sich zu fragen: "Welche Bereiche müssen in funktionalen Silos verbleiben, um die Fähigkeiten zu skalieren, Kapazitäten zu schaffen und Kosten zu verwalten?" So eignen sich beispielsweise das Berichtswesen und die Cash-Management-Funktionen am besten für eine traditionelle, hierarchische Struktur, die auf Effizienz optimiert ist.

Agilität zu erreichen bedeutet andererseits, sich zu fragen: "Wo ist es unerlässlich, Zeit, Mühe und Energie zu investieren, um kritische Fragen zu gruppieren, die eine schnelle Reaktion erfordern?" In Bereichen, die eine enge Zusammenarbeit und Unterstützung bei der strategischen Entscheidungsfindung erfordern, können Sie mit einem dynamischen, aufgabenbezogenen Teamansatz schneller entscheiden und handeln. Wenn Sie z.B. ein neues ERP-System einführen, müssen Sie vielleicht Ihre Organisation rund um Wertströme wie Procure-to-Pay umgestalten. Ein Team mit unterschiedlichen funktionalen Hintergründen und Fähigkeiten - in diesem Fall vielleicht ein Team aus Beschaffungs-, Lieferketten- und Finanzexperten, die mit Technologieexperten zusammenarbeiten -, das auf das gemeinsame Ziel der Wertschöpfung hinarbeitet, wird schneller die richtigen Erkenntnisse gewinnen als isolierte funktionale Teams mit begrenzter Interaktion.

Das Ausbalancieren dieser Dynamik (Effizienz und Agilität) bei der Gestaltung von Betriebsmodellen ermöglicht:

• Risikomanagement für instabile Umgebungen
• Schnelle Reaktion auf die dynamischen Bedürfnisse der Stakeholder
• Organisatorische Widerstandsfähigkeit in Zeiten der Krise
• Skalierbarkeit nach oben und unten je nach Unternehmensumgebung
• Bereitstellung von End-to-End-Diensten, wie Procure-to-Pay