Tendances en finance 2027

Façonner la prochaine ère de création de valeur pour l’entreprise

Pour les leaders de la finance, les responsabilités s’exercent désormais sur deux fronts : au sein de la fonction finance et à l’échelle de l’organisation. Ce qui relevait autrefois principalement de la gestion de la performance financière s’étend maintenant aux décisions qui orientent les investissements de l’entreprise et influencent la création de valeur. 

Cette évolution survient dans un contexte où les décisions deviennent plus complexes. L’incertitude économique et les perturbations commerciales rendent l’avenir plus difficile à prévoir, tandis que les coûts associés à l’intelligence artificielle occupent une place grandissante dans les discussions sur les investissements. 

Pour prendre des décisions éclairées dans cet environnement, les leaders de la finance devront s’appuyer sur des fondations solides qui leur permettront d’agir rapidement sans compromettre la rigueur. Voici les cinq tendances qui devraient façonner l’année à venir.  

Tendance 1 | Un mandat en expansion : les stratégies d’investissement et de déploiement technologiques placent les leaders de la finance au cœur des décisions de l’entreprise

À l’horizon 2027, la transformation portée par l’innovation figurera parmi les grandes priorités de la fonction finance. Les organisations se tourneront de plus en plus vers les leaders de la finance pour obtenir des orientations, même lorsque les réponses ne sont pas encore évidentes. 

À mesure que l’adoption de l’intelligence artificielle s’accélère, la fonction finance devra contribuer à répondre à quatre questions fondamentales :

• Quels sont les coûts actuels et les avantages attendus des investissements en intelligence artificielle? 

• Dans quels domaines l’organisation devrait-elle investir, et dans quel ordre?

• Les données de l’organisation sont-elles prêtes à soutenir ces initiatives, et qui en assurera la responsabilité et la gouvernance?

• Comment la fiabilité de chaque cas d’utilisation sera-t-elle évaluée, et quel niveau de fiabilité sera requis?

Ces questions placent les leaders de la finance à l’intersection de la stratégie, de la performance, de l’investissement et du risque. Elles élargissent également leurs responsabilités traditionnelles vers de nouveaux mandats, notamment l’allocation du capital technologique à l’échelle de l’entreprise, la supervision des dépenses liées à l’intelligence artificielle, l’adoption d’une intelligence artificielle digne de confiance et la maîtrise des coûts.  

Bien qu’il demeure difficile de mesurer le rendement des investissements en intelligence artificielle, l’expertise de la fonction finance en matière d’analyses de rentabilité, de mesure de la performance et de gouvernance lui permet d’influencer des décisions déterminantes pour la création de valeur. Toutefois, l’intelligence artificielle n’est pas la seule source d’incertitude. Les pressions persistantes sur les coûts, les préoccupations liées aux tarifs douaniers et les tensions géopolitiques accentuent le besoin de données financières fiables, de prévisions en temps opportun et d’une réaffectation stratégique du capital.

À court terme, les priorités des leaders de la finance sont claires : renforcer les fondations de données et de technologie, repenser les modes de fonctionnement de la fonction finance et développer des modèles de talents capables de transformer les connaissances générées par l’intelligence artificielle en actions concrètes.  

Une plus grande agilité de la fonction finance reposera sur une infrastructure moderne, des données unifiées et un accès simplifié à de l’information fiable. Tout aussi importante sera la maîtrise de l’intelligence artificielle au sein des équipes de finance afin de transformer ces fondations en connaissances plus approfondies et en décisions mieux éclairées.

Tendance 2 | L’humain aux commandes, l’intelligence artificielle comme moteur : la fonction finance au cœur d’une information digne de confiance

Jusqu’à présent, les discussions entourant l’intelligence artificielle au sein des équipes de finance canadiennes ont surtout porté sur l’amélioration de l’efficacité des processus. Toutefois, le déploiement à grande échelle de l’intelligence artificielle reposera autant sur les personnes que sur la technologie. Avant de pouvoir généraliser l’utilisation de l’intelligence artificielle et des solutions agentiques, les organisations devront renforcer leurs mécanismes de contrôle, accroître la confiance envers la qualité des résultats et développer davantage leurs capacités en gestion du changement, en science des données et en ingénierie. 

Une infrastructure moderne, des données unifiées et un accès simplifié à une information fiable seront essentiels. Tout aussi importante sera la maîtrise de l’intelligence artificielle au sein des équipes de finance. Les professionnels de la finance devront être en mesure d’évaluer de façon critique les résultats produits, d’exercer leur jugement et de transformer les connaissances générées en décisions d’affaires concrètes.

Tendance 3 | Le prochain défi de la fonction finance en matière d’IA : maîtriser les coûts à grande échelle

À mesure qu’il devient plus difficile de prévoir, d’affecter et de gouverner les coûts liés à l’intelligence artificielle, les leaders de la finance sont confrontés à de nouveaux défis de gestion. La consommation de jetons n’est qu’un élément parmi plusieurs. Les besoins liés aux charges de travail, la capacité de l’infrastructure et les choix d’hébergement influencent également l’évolution et la variabilité des coûts. Voici trois mesures que les leaders de la finance peuvent prendre pour accroître la prévisibilité des dépenses : 

• Encadrer l’expérimentation. Accroître la visibilité sur les outils, les sources de données, les cas d’utilisation et les flux de travail mis à l’essai afin d’éviter que les projets pilotes n’engendrent des coûts non maîtrisés lors de leur déploiement à grande échelle.

• Évaluer l’exposition aux fournisseurs avant les changements de tarification. Analyser les modalités stratégiques, les droits d’accès aux données et les risques liés au renouvellement des ententes à mesure que les crédits accordés aux premiers utilisateurs arrivent à échéance, que les subventions diminuent et que les modèles tarifaires évoluent.

• Planifier différents scénarios de revenus. À mesure que les coûts liés à l’intelligence artificielle augmentent, élargir la réflexion au-delà des gains de productivité pour mettre davantage l’accent sur la génération de revenus et la création d’une valeur mesurable pour l’entreprise.

Tendance 4 | Les enjeux géographiques des stratégies d’investissement : comment la souveraineté technologique pourrait redéfinir les choix à l’échelle mondiale

Alors que le capital humain et les pressions sur les coûts dominent les discussions internes sur les risques, les cybermenaces, les risques liés à l’intelligence artificielle, l’incertitude économique et les tensions géopolitiques redéfinissent également les stratégies d’investissement. 

Pour les organisations canadiennes, la souveraineté technologique et la souveraineté des données deviennent des considérations de plus en plus importantes dans les décisions d’allocation du capital liées aux technologies. Bien qu’elles puissent renforcer la confiance, la résilience et la création de valeur à long terme, l’évolution des stratégies nationales et des cadres réglementaires en matière d’intelligence artificielle ajoute un nouveau niveau d’incertitude aux décisions d’investissement.

Tendance 5 | Repenser les mécanismes de financement : un processus fragmenté pour déterminer les investissements à prioriser et les modes de financement à privilégier

Attendre d’avoir une certitude absolue avant d’investir dans l’intelligence artificielle n’est pas une stratégie gagnante. Les leaders de la finance tournés vers l’avenir repensent les cadres décisionnels et les processus d’approbation des investissements afin de permettre aux organisations d’agir rapidement sans perdre de vue leurs objectifs. Pour prendre ces décisions avec plus d’assurance, les choix de financement devraient être évalués selon cinq dimensions : l’alignement stratégique, la valeur économique, l’appétit pour le risque, la faisabilité opérationnelle et l’alignement organisationnel, ainsi que des indicateurs de performance non financiers permettant d’assurer l’imputabilité après l’approbation d’un investissement.

Qu’il s’agisse de revoir les analyses de rentabilité ou d’adopter des modèles de financement novateurs, la fonction finance est appelée à rendre les investissements technologiques plus souples et plus rapides à mettre en œuvre, tout en maintenant des mécanismes de contrôle rigoureux et une imputabilité fondée sur les données. Ces approches peuvent aider les organisations à progresser sans compromettre la rigueur nécessaire à une gestion efficace des investissements. 

Les répercussions pour 2027 sont claires : les leaders de la finance devront vraisemblablement aller au-delà de l’optimisation de leur propre fonction et jouer un rôle plus stratégique et transversal à l’échelle de l’organisation. Ils contribueront ainsi à déterminer où investir ensuite et à faire en sorte que la création de valeur demeure au cœur de chaque décision.

Méthodologie

Le sondage mondial de Deloitte sur les tendances en finance 2027 a été mené au printemps 2026 auprès de 1 434 leaders de la finance répartis dans 26 pays. Les répondants comprenaient à la fois des chefs des finances et des leaders de la finance relevant directement de ceux-ci, représentant un large éventail de secteurs et d’industries. Tous travaillent au sein d’organisations dont les revenus annuels sont d’au moins 1 milliard de dollars américains.

Afin de mieux comprendre comment ces tendances se concrétisent, nous avons réalisé des entrevues approfondies auprès de 12 dirigeants financiers provenant d’organisations établies aux États-Unis, au Canada, au Brésil, en Suisse et en Inde.