L’ère de l’IA agentique est là. Quelles priorités immédiates pour les chefs de la direction marketing?

À quoi les chefs du marketing font-ils réellement face en ce moment?

François Gaumond:

La réponse honnête, c’est que la plupart des leaders marketing avec qui je travaille sont pris entre deux vitesses : la direction et l’entreprise exigent simultanément une mise en marché plus rapide, davantage de personnalisation et des opérations plus efficientes grâce à l’IA générative et à l’IA agentique, tandis que ces mêmes leaders gèrent des contraintes organisationnelles bien réelles : des arriérés technologiques, de nouvelles exigences de gouvernance des données et une véritable pénurie de personnes ayant déjà fait passer à l’échelle l’IA générative et agentique au sein d’une fonction marketing.

Sans compter qu’on s’attend, en parallèle, à ce que les activités courantes continuent d’être livrées.

Cet écart entre l’ambition et l’exécution ressort dans la recherche. L’étude de Deloitte, L’état de l’IA en entreprise/State of Generative AI in the Enterprise a constaté que plus de 70 % des organisations expérimentent ou déploient l’IA générative, le marketing figurant parmi les principaux adopteurs¹. Mais expérimenter n’est pas transformer.

Dans la pratique, on observe beaucoup de bonnes intentions, des documents de réflexion stratégique et un grand nombre de saisies d’instructions isolées. Les gens utilisent l’IA au quotidien, mais pas de façon systématique ni intégrée à l’ensemble de leurs processus.

Je lisais l’AI Fluency Index d’Anthropic, qui va dans le même sens. Ils ont constaté que l’expression la plus fréquente de la « maîtrise de l’IA » est augmentative : les gens traitent l’IA générative comme un partenaire de réflexion plutôt que de lui déléguer entièrement du travail. Bien que 85 % des utilisateurs itèrent et affinent les résultats de l’IA, ils sont beaucoup moins enclins à remettre en question le raisonnement ou à repérer le contexte manquant, surtout lorsque le modèle produit quelque chose qui semble complet².

La proportion d’organisations qui ont vraiment coordonné des agents à l’échelle de leur fonction marketing pour générer une valeur répétable et scalable demeure très faible. D’où une frustration précise : les leaders voient ce qui est possible, subissent une pression venue d’en haut, mais n’ont pas de feuille de route opérationnelle claire ni les approbations en matière de risques pour combler l’écart.

L’engouement médiatique rend le point de départ plus difficile, pas plus simple.

Les organisations qui prendront de l’avance cesseront de traiter cela comme un problème d’adoption technologique et commenceront à le traiter comme un nouveau système d’exploitation. Cela exige des solutions très différentes.

Pourquoi cette vague d’IA paraît différente pour les chefs du marketing

Lauren Bradeen:

J’ajouterais un contexte qui parlera à beaucoup de leaders marketing : la transformation n’a rien de nouveau pour eux. Sur les quinze dernières années, nous avons traversé la révolution du marketing numérique (je me souviens encore des plateformes de gestion de données publicitaires, aujourd’hui reléguées au passé), la première vague d’IA, une décennie d’investissements massifs en technologies marketing, et désormais l’IA générative et agentique.

Chaque virage nous a demandé quelque chose de nouveau, mais celui‑ci se distingue catégoriquement. La vitesse, l’engouement et le potentiel réel n’ont rien à voir avec ce que nous avons connu, et cette combinaison place les leaders marketing dans une position à la fois inconfortable… et stimulante.

De notre côté, nous sommes très enthousiastes quant aux résultats. Notre vision est claire. Mais une part importante des progrès réellement « agentiques » échappe à mon contrôle direct. Nous savons tous que, dans une grande organisation mondiale, la gouvernance et les risques n’avancent pas au rythme de la technologie.

Je serai franche : ce n’est pas toujours facile à accepter. Et pourtant, les conséquences d’une erreur sont bien réelles, et je pense qu’elles sont sous‑estimées dans bien des discussions sur l’agentique.

Réfléchissons à ce qui est vraiment en jeu.

• Des données clients et employés qui circulent dans des systèmes d’IA qui n’ont pas été conçus en fonction de vos exigences de conformité spécifiques.
• La voix de marque reproduite à grande échelle par des agents qui n’ont pas été correctement formés à vos balises, produisant du contenu hors message ou factuellement erroné, publié avant qu’un humain ne l’intercepte.
• Un risque d’atteinte à la propriété intellectuelle lorsque des agents utilisent des contenus tiers en l’absence de politiques d’indemnisation clairement définies.
• Un risque réglementaire qui varie selon les marchés et qui, dans une organisation mondiale, exige un cadre de gouvernance opérant simultanément dans les pays.
• Des émojis et des cadratins, partout.

Chacun de ces éléments est un problème grave. Ensemble, ils peuvent causer des dommages durables à la confiance des clients et au capital de marque qu’aucune campagne ne pourra réparer.

Je tiens donc les deux choses en même temps : une urgence réelle et une réelle exigence de bien faire les choses.  

Les organisations qui la court‑circuitent accumulent un risque qu’elles n’ont pas encore intégré dans leurs calculs. Et malgré tout cela, il y a encore énormément à faire dans le cadre de ce qui est disponible aujourd’hui. J’ai la chance de travailler chez Deloitte à cet égard. Nous sommes à l’avant‑garde et pouvons dès maintenant dégager une capacité tangible pour des travaux à plus forte valeur – et honnêtement, nous avons du plaisir à le faire.

Un potentiel de valeur considérable demeure inexploité

François Gaumond:

C’est un point essentiel. Il existe encore une valeur significative accessible aux équipes dès aujourd’hui, même pendant que les questions plus vastes de gouvernance et d’infrastructure se règlent.

Dans notre partenariat avec l’équipe marketing de Lauren, nous avons commencé par comprendre leur processus de mise en marché et ses obstacles réels. Ils venaient de traverser une transformation d’envergure ; la stratégie, les indicateurs de performance, les cibles, les artefacts et l’architecture technologique marketing étaient donc tous documentés. Ils disposaient d’exemples de ce qui est excellent… et de ce qui ne l’est pas.

Des « agents solitaires » à la coordination

Lauren Bradeen:

Il y a environ 18 mois, nous avons bâti une stratégie ancrée dans l’efficience, la croissance et la performance d’équipe. À l’époque, Deloitte Digital n’était pas encore impliqué ; nous tracions notre propre voie.

Nous avons commencé par les outils. Qu’est‑ce qui existe et peut améliorer concrètement notre mise en œuvre? Notre agence créative interne a été notre premier terrain d’essai. Grâce aux banques d’images, nous avons désormais accès à un « inventaire » que nous n’aurions jamais imaginé, et nos délais de production ont nettement diminué.

Puis nous sommes passés à la formulation des requêtes et avons créé un livre des requêtes pour chaque étape de notre processus de mise en marché – du mandat, aux plans média, jusqu’à la génération de perspectives à partir d’un rapport. C’était, en substance, la version manuelle d’un agent, indiquant au marketeur quoi demander à un modèle de langage à grande échelle.

Ensuite, nous avons construit quelques agents autonomes, surtout pour du contenu et des légendes. Mais, pour reprendre l’expression de mon ami Michael Letsche, c’étaient des « agents solitaires » : des capacités d’IA isolées, non connectées à un ensemble plus large. Nous faisions tout ce que nous savions faire et l’effet était réel, mais nous avions encore l’impression de faire de la peinture aux doigts en comparaison à ce que les agents et l’IA agentique permettent.

Nous avons donc mobilisé Deloitte Digital, et nous avons maintenant une voie claire vers une véritable coordination agentique. La documentation structurée que nous avions constituée, y compris des exemples de nos mandats et plans média les plus solides, est devenue la base d’ancrage des agents que nous construisons. C’est la partie qu’on oublie souvent.  

Le travail fondamental compte

François Gaumond:

L’environnement des plateformes évolue rapidement pour soutenir précisément cela, en interne comme en externe. Quiconque a assisté récemment à une conférence technologique aura entendu parler d’innovations et d’agents de toutes sortes.

Les organisations qui ont réalisé le travail de fond – comme l’équipe de Lauren – seront en position d’avancer très vite une fois la gouvernance clarifiée et les capacités prêtes à être intégrées avec célérité.

Ce qui fait la différence : que doit faire un chef de la direction marketing ce trimestre?

Lauren Bradeen:

Trois choses.

1. L’équipe

Repérez, dans votre équipe, les personnes passionnées par le sujet. Tout le monde en a. Elles débloqueront plus de valeur que n’importe quel plan formel.

Vous pouvez créer un groupe de travail ou leur attribuer des rôles, mais les profils qui testent, apprennent et éprouvent des outils par pure curiosité sont critiques. Associez‑les à un groupe marketing transverse, intégré au design et aux tests. Si vous ne concevez pas l’utilité dès le départ, vos agents ne seront pas adoptés.

2. Stratégie et cas d’usage

L’IA générative ne doit pas être autonome. Elle doit s’intégrer à votre stratégie et à votre modèle opérationnel.

Clarifiez comment vous mesurerez la réussite. Documentez vos processus, artefacts et sources de données. Cela constitue votre couche de contexte, indispensable avant tout passage à l’échelle. Ancrez votre stratégie d’IA générative dans votre modèle opérationnel, pas dans une feuille de route technologique.

Les équipes B2B et B2C font face à des contraintes différentes. N’empruntez pas les cas d’usage des autres. Commencez par ce qui vous ralentit le plus et concentrez‑vous là.

3. Intégrer la gouvernance dès le départ

L’intégrité de la marque, le risque lié à la propriété intellectuelle, l’exactitude et la conformité ne se rajoutent pas après coup.

L’humain dans la boucle ne se résume pas à relire puis appuyer sur « envoyer ». Il s’agit de maîtriser les entrées et d’évaluer de manière stratégique ce qui en ressort. En tant que marketeurs, nous devons assumer notre créativité et notre jugement ; sinon, le marketing se nivelle par la moyenne au lieu de créer la rupture.

Appel à l’action pour les chefs de la direction marketing

François Gaumond:

Cessez d’attendre que la technologie soit « totalement prête » et investissez dès maintenant dans la préparation organisationnelle. Le design du modèle opérationnel et la conduite du changement prennent du temps – ils doivent démarrer immédiatement.

Ignorez le bruit autour des définitions. Qu’on parle d’« agent » ou d’« agentique » importe moins que la valeur concrète délivrée.

En parallèle des cas d’usage court terme, examinez l’ensemble de votre modèle opérationnel et comment il pourrait être réimaginé avec une IA agentique. C’est là que se joue la transformation de long terme.

Vous avancez sur votre propre trajectoire IA?

Connectez‑vous avec les leaders marketing de Deloitte pour sortir de l’impasse.