Nous avons aidé de nombreuses coopératives canadiennes à naviguer des fusions et observé des défis récurrents :

1. L’ampleur de l’évaluation du partenaire : La question clé à laquelle il faut répondre lors de la diligence raisonnable est : « La fusion avec ce partenaire servira-t-elle bien nos membres ? » Pour y répondre, il est nécessaire d’analyser les dépôts, les prêts, la fiscalité, les opérations, les technologies de l’information et les ressources humaines afin de rassurer le conseil d’administration que la fusion n’entraînera pas de risque indu.
2. Le niveau de détail requis pour les données : La diligence raisonnable exige des données abondantes et granulaires, telles que des données financières au niveau de la balance de vérification, des détails sur l’architecture des systèmes, des fichiers de prêts et des détails sur les dépôts, des accords avec les fournisseurs, ainsi que des informations sur le recensement du personnel dans différents domaines d’activité.
3. Échéanciers et planification : Les échéanciers négligent souvent le temps nécessaire pour recueillir les données et valider les conclusions. Il est important de le faire efficacement, mais il faut aussi être attentif au calendrier afin de ne pas imposer une charge inutile aux équipes de direction. Prévoyez suffisamment de temps pour intégrer les conclusions de la diligence raisonnable dans l’analyse de rentabilité et pour les communiquer.
4. La nature statique et ponctuelle de la diligence raisonnable : La diligence traditionnelle peut entraîner des efforts redondants pour actualiser les données ou transformer les résultats consolidés en prévisions prospectives. Un modèle de données dynamique est mieux adapté à ce processus, car il simplifie les mises à jour et crée une source unique de données pour l’analyse de rentabilité. Cela est particulièrement vrai pour les transactions multipartites ou simultanées, où les perspectives prospectives nécessitent la capacité d’ajouter d’autres partenaires ou de réaliser des analyses de scénarios dans le cas où une partie se retirerait.

Le dossier d’affaires est la justification stratégique et financière de la fusion. Avant de commencer la diligence raisonnable, vous aviez déjà une idée de ce que vous pouviez accomplir collectivement par rapport à séparément : amélioration des services aux membres, économies sur les investissements informatiques, diversification du portefeuille de prêts, par exemple.
La prévision financière (pro forma) est un élément clé du dossier d’affaires, qui comporte quatre volets :

1. Prévisions indépendantes de chaque partie : La base de la prévision est la somme des prévisions indépendantes de chaque partie (généralement sur trois ou cinq ans). Cela doit inclure à la fois la prévision de base (ce que vous attendez) et un scénario pessimiste ou défavorable (par exemple, des facteurs économiques défavorables).
2. Ajustements liés à la diligence raisonnable : Les résultats de la diligence viendront ajuster la prévision combinée ci-dessus et les aligner en cas de traitements réglementaires différents. Puisque la diligence est réalisée sur la performance historique, une certaine réconciliation avec les prévisions est nécessaire pour créer « l’année 0 » du pro forma.
3. Analyse des synergies : Les synergies (y compris les coûts évités) sont ensuite appliquées à la prévision, en portant une attention particulière au calendrier de leur réalisation et à leur alignement avec la planification de l’intégration.
4. Coûts non récurrents d’intégration : les coûts ponctuels d’intégration sont appliqués à la prévision et alignés avec le plan d’intégration.

Notre approche AFM offre aux coopératives de crédit la rapidité et l’agilité nécessaires pour créer ces prévisions et réaliser des analyses de scénarios tout en conservant un « référentiel unique de vérité » dans les données sous-jacentes. Elle permet notamment de :

• Réduire de 25 % le temps de création des prévisions
• Éviter les reprises liées au contrôle des versions ou à l’analyse de données divergentes
• Accélérer la révision et la validation grâce à des tableaux de bord interactifs.
  

Dans notre expérience récente, les synergies générées par une fusion compensent le coût de l’intégration en deux à trois ans. Bien que la consolidation des coopératives de crédit ne repose pas strictement sur les avantages financiers, il s’agit néanmoins d’un investissement financier très attrayant (en particulier lorsqu’on le compare au retour sur investissement des F&A hors secteur coopératif).

L’intégration est l’étape clé. Réaliser les bénéfices pour les membres et l’entreprise tout en assurant la gestion des opérations quotidiennes exige des décisions réfléchies et une conception adaptée en matière de leadership, de structure, de produits, de systèmes et de fonctions de soutien. Un mauvais alignement de ces interdépendances peut entraîner des retards, compromettre le dossier d’affaires et nuire à l’expérience des membres.

Délais 

De nombreuses coopératives de crédit ont opté pour des délais d’intégration longs lors des fusions, comparativement à ceux observés dans le secteur bancaire et d’autres secteurs. Bien que cette approche prudente vise à minimiser l’impact sur le personnel, les retards qui en résultent entraînent en réalité un stress prolongé tant pour les employés que pour les membres. De plus, de longues périodes d’intégration nuisent à votre capacité à mener à bien d’autres initiatives (y compris la prochaine fusion).

Personnes

L’engagement des membres est un domaine dans lequel les coopératives de crédit ont récemment donné de solides exemples de bonnes pratiques à d’autres secteurs. Elles vont au-delà du simple vote des membres en profitant de la fusion comme d’une occasion pour engager leur adhésion dans une discussion sur la raison d’être et l’avenir. Nous les avons vues déployer des tactiques efficaces telles que des assemblées publiques, des mises à jour numériques, des communications personnalisées et des mini-sites Web dédiés à la fusion.

Le personnel constitue un sous-groupe essentiel des membres : il est impératif de répondre de manière proactive à leurs préoccupations concernant les changements touchant leurs emplois. Autrement, ils pourraient supposer le pire, au lieu de voir comment la fusion peut leur offrir de nouvelles opportunités. Très peu de fusions de coopératives de crédit ont entraîné des réductions significatives d’effectifs; il est bien plus courant que les parties en fusion entament les discussions avec des postes vacants non pourvus. Les synergies proviennent alors d’un plan d’embauche réduit (plutôt que de la réduction des effectifs actuels), mis en œuvre grâce à une approche réfléchie de la gestion du changement qui vise à retenir, à requalifier et à permettre à la fusion de combler les besoins existants.

Technologie

La rapidité avec laquelle vous pouvez migrer vers une plateforme bancaire centrale unique détermine généralement le calendrier d’intégration (et la livraison des avantages aux membres). Les principaux accélérateurs interviennent dès l’étape du protocole d’entente (PE).

Pour réduire le temps consacré au développement et aux tests, les dirigeants de coopératives de crédit peuvent s’aligner dès le début sur les points suivants :

• Fusionner les produits similaires (plutôt que de conserver tous les produits hérités)
• Choisir une seule infrastructure technologique qui prend déjà en charge cette gamme de produits (plutôt que d’opter pour une solution hybride)

Deloitte dispose d’outils et de processus de migration de données bancaires de base spécifiques à chaque plateforme, permettant d’accélérer l’intégration et de réduire la pression sur les ressources internes.

Comprendre les exigences d’intégration lors des étapes du protocole d’entente (PE), de la diligence et de l’élaboration du dossier d’affaires vous permet de réussir l’intégration et de l’exécuter efficacement. Au-delà de la réalisation des bénéfices de la fusion actuelle, cet aspect est essentiel pour réussir l’intégration et attirer de futurs partenaires.