La plupart des entreprises ont analysé leur écart salarial. Peu ont pris de véritables décisions.
La date limite de transposition de la directive sur la transparence des rémunérations est passée, mais le marché n’a pas évolué de manière uniforme. Cinq États membres ont entièrement transposé la directive. Seize disposent d’une législation partielle ou à l’état de projet. Six n’ont encore rien publié. Pour les organisations actives dans plusieurs pays, l’hypothèse de planification n’est donc plus une date unique, mais vingt-sept calendriers en mouvement. Cette fragmentation est le problème visible.
Le défi plus complexe est le suivant : parvenir à un chiffre d’écart salarial avec lequel vous êtes à l’aise et que vous pouvez défendre juridiquement dépend de décisions prises avant même le moindre calcul. Or, la plupart des organisations n’ont pas encore pris ces décisions de manière délibérée.
Mêmes personnes, deux résultats
Prenez un groupe de salariés effectuant un travail de valeur égale. Analysez-le deux fois.
- La première analyse définit les cohortes par grade et famille de métiers, convertit le salaire de base et les bonus en équivalent temps plein et traite séparément les fonctions commerciales. Résultat : 4,6 %.
- La seconde définit les cohortes uniquement par grade, utilise les montants réels des bonus parallèlement au salaire de base en équivalent temps plein et regroupe tout le monde dans un seul modèle. Résultat : 5,9 %.
Mêmes personnes. Même masse salariale. Aucun des deux résultats n’est incorrect. Pourtant, un seul dépasse le seuil de 5 % qui, si l’écart n’est ni justifié ni corrigé dans les six mois, déclenche une évaluation conjointe des rémunérations avec les représentants des travailleurs.
Cinq décisions déterminent ce résultat : la population, l’adéquation du modèle, la définition des cohortes, les composantes de la rémunération et les paramètres objectifs utilisés pour expliquer un écart. Aucune de ces décisions n’est purement statistique. Elles relèvent des RH, de la fonction rémunération et du juridique. En vertu de l’article 4, paragraphe 4, les critères applicables aux cohortes sont convenus avec les représentants des travailleurs : ils ne relèvent donc pas non plus entièrement de votre décision.
Où se concentrent les efforts
L’article 5 (recrutement) est généralement traité en premier. Il est opérationnel, visible et ne nécessite pas, en amont, d’analyse de l’équité salariale. Une conséquence est systématiquement sous-estimée. Une fourchette salariale publiée est lue par les candidats, mais aussi par tous ceux qui occupent déjà le poste concerné. Dans la plupart des organisations, les offres d’emploi sont validées par le recrutement sans jamais passer par les équipes en charge de la rémunération.
L’article 7 (droit à l’information) concentre l’essentiel des efforts des programmes, et c’est également là que les divergences locales ont le plus d’impact. Malte prévoit un délai de réponse de huit jours, la Pologne de trente jours ; la plupart des pays suivent le délai de deux mois prévu par la directive. L’Italie limite les demandes à une par salarié et par an.
Les articles 9 et 10 (reporting et évaluation conjointe des rémunérations) sont largement reportés, car même les marchés ayant transposé la directive n’ont pas encore publié tous les détails relatifs aux méthodes de calcul.
Ce qu’il faut prioriser maintenant
- Réévaluez vos fondations. Si votre architecture des emplois et vos niveaux de fonction n’ont pas encore été examinés au regard des critères de travail de valeur égale, commencez par là, avant ou parallèlement à votre première analyse.
- Fixez vos définitions de la rémunération et des cohortes afin que vos chiffres reposent sur une base que vous pouvez expliquer.
- Définissez votre position au niveau central et local. Décidez de ce qui doit être déterminé une seule fois pour l’ensemble du groupe et de ce qui doit être adapté pays par pays.
- Rendez l’article 7 opérationnel. Déterminez comment une demande est introduite, qui y répond et qui valide la réponse, à un volume que votre organisation est capable de gérer durablement.
- Définissez votre stratégie de remédiation : quelles cohortes, quels salariés et sur quelle période.
- Planifiez le changement et la communication afin que les managers et les RH puissent expliquer les résultats avant même que les questions ne soient posées.
La plupart des organisations ont réalisé une analyse ; beaucoup moins disposent d’une stratégie de remédiation financée. C’est important : en vertu de l’article 18, la charge de la preuve incombe à l’employeur et, dès lors que vous avez connaissance d’un écart injustifié, l’inaction devient un choix documenté.
Où votre organisation se situe-t-elle par rapport à ces décisions? L’équipe Pay Equity & Transparency de Deloitte accompagne les employeurs en Belgique et dans toute l’Europe précisément sur ces questions. Contactez-nous pour discuter de votre situation.
