Kluczowe zdolności PMO dla wsparcia realizacji strategicznych celów organizacji

Odpowiednie ustandaryzowanie inicjatyw, ich grupowanie w portfele oraz wyznaczanie mierzalnych wskaźników postępu to nieodłączne elementy procesu, który pomaga organizacjom skutecznie realizować cele strategiczne. Zarządzanie portfelem projektów wymaga przemyślanych decyzji, uwzględniających zwrot z inwestycji, alokację zasobów, ryzyka oraz kluczowe wskaźniki efektywności. 

Nie należy przy tym zapominać, jak ważna jest sama umiejętność skutecznego zarządzania poszczególnymi inicjatywami portfela, która decyduje o jego kondycji i finalnie determinuje sukces realizacji strategicznych celów organizacji.

Cały ten skomplikowany proces, zarząd może wykonać sam, bez wsparcia wyspecjalizowanej jednostki, jednak, aby ocenić czy takie podejście jest właściwe, warto odpowiedzieć sobie na kluczowe pytania, jak na przykład:

• Czy organizacja wie, w jakim zmierza kierunku, jaki cel chce osiągnąć?
• Czy portfel projektów jest skomponowany tak, aby ten cel pomóc zrealizować?
• Czy priorytetyzacja inicjatyw dokonywana jest na podstawie sprawdzonych danych i rzetelnych analiz?
• Czy projekty są realizowane w zakładanych terminach i przewidzianym budżecie?
• Czy interesariusze mają wgląd w postępy projektu?
• Czy organizacja posiada standardy procesów inicjowania i realizacji projektów?
• Czy istnieją ustandaryzowane systemy śledzenia postępów projektu i zatwierdzone miary sukcesu?
• Czy dane są systematycznie zbierane i walidowane, aby wspierać trafne decyzje np.  które inicjatywy warto kontynuować a które zamknąć? 

Jeśli odpowiedź na większość z powyższych zagadnień jest negatywna lub niemożliwa do udzielenia, to oznacza, że w organizacji brakuje funkcji i / lub zdolności na poziomie strategicznym jak i operacyjnym, które w efektywny sposób wspierają właśnie te procesy i zapewniają ich ciągłe usprawnianie, dopasowując do potrzeb organizacji.

Skutecznym narzędziem wdrażania strategii jest dobrze zorganizowany system selekcji oraz zarządzania projektami, w którym decyzje o rozpoczęciu, kontunuowaniu lub rezygnacji z projektów są oparte na sprawdzonych danych i przejrzystej logice i kryteriach, a nie na emocjach i polityce. Funkcją wspierającą ten system jest sprawnie działające biuro zarządzania projektami, ang. Project Management Office, PMO.

Zdolności Biura, determinowane poziomem dojrzałości organizacji i jej potrzebami, są zorganizowane na 3 zasadniczych poziomach:

• Strategicznym
• Operacyjnym
• Centrum Doskonałości - Centrum tworzenia standardów i procedur, rozwoju oraz gromadzenia wiedzy z zakończonych projektów.    

Oznacza to, że Biuro, może pełnić wszystkie funkcje w wyżej wymienionych obszarach albo tylko wybrane, w zależności od potrzeb organizacji, w krótko i długoterminowej perspektywie.  

Zdolności PMO w kontekście strategicznym

Na tym poziomie PMO dostarcza całościowy obraz rozumienia portfela zmiany biznesowej, zapewniając solidne podstawy, oparte na danych i znajomości organizacji, do priorytetyzacji inwestycji i podejmowania trafnych decyzji przez zarząd organizacji.

Na czym zdolności strategiczne polegają w praktyce?

Zarządzanie Portfelem Projektów

1. Dostostosowane projektów do celów strategicznych - proces ten obejmuje:

ocenę inicjatyw na podstawie różnych kryteriów:

• strategiczne dopasowanie
• potencjalne ryzyka
• szacowany zwrot z inwestycji
• ocena potrzebnych zasobów

ustalanie ich priorytetów na podstawie wartości:

• określenie kolejności wdrażania inicjatyw – na podstawie ich ważności dla realizacji strategii (zgodności ze strategią)
• ocena ich wykonalności

monitorowanie ich postępów w sposób ciągły, dostarczając aktualnych informacji dla kadry zarządzającej.

Trafnie dokonana priorytetyzacja, zapewnia organizacji skupienie się na tych projektach, które oferują wartość strategiczną lub chronią organizację, np. są wymagane ze względów regulacyjnych lub bezpieczeństwa.

2. Optymalizowanie zasobów – proces ten obejmuje odpowiednią alokację zasobów i zarządzanie nimi:

• przydzielanie osób z odpowiednimi kwalifikacjami do poszczególnych projektów
• konsolidacja zapotrzebowania na zasoby, budżetowanie i wsparcie decyzji rekrutacyjnych
• zabezpieczenie dostępu do wszelkich wymaganych technologii oraz narzędzi.

Zdolność ta pozwala, w efektywny sposób, na przydzielanie zasób do najbardziej priorytetowych projektów, rozwiązując problem np. ograniczonej liczby wyspecjalizowanego personelu czy ograniczonego budżetu.

Zarządzanie zasobami w sposób ciągły polega na monitorowaniu ich wykorzystania i reagowaniu natychmiast, gdy ograniczenie zasobów staje się krytyczne dla innych ważnych inicjatyw.

Wszystko to zapewnia terminową realizację projektów, utrzymywanie budżetu na wyznaczonym poziomie i dostarczanie oczekiwanej wartości biznesowej.

3. Zarządzanie ryzykiem portfela – istotne jest tu identyfikowanie, analizowanie oraz reagowanie na ryzyko ogólne portfela, które obejmuje ryzyko zaszyte w relacjach między poszczególnymi elementami portfela.

PMO zapewnia:

• Widoczność narażenia na ryzyko
• Śledzenie konsekwencji ryzyk w odniesieniu do zasobów i budżetu
• Kategoryzacja ryzyk, ocena i ich audyt
• Ciągłe monitorowanie ryzyk, prowadzenie rejestru ryzyk oraz wsparcie w zarządzaniu ryzykami.

Proaktywna identyfikacja ryzyk jest kluczowym czynnikiem sukcesu projektów a przez to i całego portfela.  

Poniższa grafika Gartnera, ilustruje na czym polega zmiana podjeścia od pasywnego – oczekującego na wystąpienie ryzyk, do aktywnego definiowania ryzyk i odpowiedniego dopasowania działań mitygujących lub wręcz zapobiegających ich wystąpieniu.

4. Zarządzanie wynikami biznesowymi – mierzenie rezultatów dostarczanych projektów pod kątem uzasadnienia biznesowego, które zdecydowało o powołaniu do życia danej inicjatywy.

Zasadność biznesowa zależy między innymi od:

• efektywności finansowej projektu
• od stopnia dopasowania do strategii organizacji

Rezultat wynikający z danej inicjatywy można uznać za zgodny z zakładanym uzasadnieniem biznesowym, jeśli mimo braku dostarczanego ROI realizuje cele strategiczne. Jeśli mamy do czynienia z odwrotną sytuacją – projekt opłacalny finansowo, ale niedopasowany do strategii oznacza to, że środki zostały przeznaczone na poboczną działalność, zaniedbując realizację najważniejszych celów naszej organizacji.
 

Zdolności PMO w kontekście operacyjnym

Wsparcie w zarządzaniu projektami/rozwiązaniami

Bardzo ważne, aby zrozumieć, że PMO (Biuro) powinno mieć obraz całościowy projektów w organizacji, natomiast kierownik projektu (PM) jest skupiony na konkretnym, rozpoznaje i zgłasza zależności z innymi, jednak nie koncentruje energii na zrozumieniu całego portfela.

Oznacza to, że w zakresie kompetencji PMO jest zapewnienie, że dany projekt jest realizowany zgodnie z uzasadnieniem biznesowym i w synergii z pozostałymi inicjatywami w portfelu. Jeśli zakładane cele nie mogą być osiągnięte, nawet po zastosowaniu programu naprawczego, PMO jest odpowiedzialne za przedstawienie danych wspierających decyzję o zamknięciu projektu.

Zdolności PMO

1. Monitorowanie i kontrolowanie postępów projektu i produktu

Monitorowanie jest jednym z najważniejszych aspektów zarządzania projektami, które obejmuje:

• zbieranie oraz przekazywanie informacji o tym, co zostało już wykonane
• co jeszcze pozostało do wykonania
• określenie konkretnych działań dla zoptymalizowania procesów

Proces ten pozwala na trafną ocenę wykonanych dotychczas prac oraz porównanie rezultatów z zakładanymi celami – czy kamenie milowe zostały osiągnięte.  Jednocześnie zapewniając stałe dostosowanie, nie wykonanych jeszcze elementów planu, do zmieniającej się rzeczywistości.

2. Planowanie, monitorowanie i kontrolowanie zasobów

Proces planowania zasobów jest kluczowy dla precyzyjnego oszacowania harmonogramu i budżetu projektu.

 W trakcie realizacji danej inicjatywy bardzo istotne jest stałe monitorowanie zasobów dla optymalizacji wykorzystania dostępnych środków tj.: personelu i umiejętności, budżetu i czasu.

Korzyści:

• poprawa wydajności
• lepsza jakość dostarczanych efektów prac – kamieni milowych
• skrócony czas realizacji zadań
• zmniejszenie ryzyka błędów – zadania wykonywane przez odpowiednio wykwalifikowany personel 

3. Zarządzanie ryzykiem

Proces zarządzania ryzkiem w projekcie ma na celu identyfikację i ocenę ryzyka. PMO zapewnia ciągłość tego procesu, poprzez regularne monitorowanie i kontrolę ryzyk i rozpoznawanie nowych.  

Korzyści:

• minimalizacja wpływu negatywnych ryzyk
• maksymalizacja korzyści wynikających z ryzyk pozytywnych

Jak pokazaliśmy na wybranych przykładach kluczowych zdolności Biura Zarządzania Projektami (PMO), rola tej funkcji w organizacji może przyjmować różne wymiary w zależności od potrzeb, poziomu kompleksowości portfela projektów, wielkości, struktury samej organizacji. Funkcja ta ma jednak krytyczne znaczenie dla maksymalizacji wartości realizowanych inicjatyw.

Dlatego też, funkcja PMO ustanawiana jest często jako tzw. centrum kompetencyjne czy doskonałości, które nie tylko ustala standardy i wzory dokumentacji, kryteria oceny inicjatyw, zapewnia jakość i kompletność danych, ale też koncentruje zdolności i wiedzę o organizacji, strategii i celach.

Centrum Doskonałości PMO / Centrum kompetencyjne PMO

Główny obszar działania to rozwój standardowych metod oraz procesów, zapewnienie spójności zasad pracy i jej właściwego przydzielania.

Cechy wyróżniające Centrum Doskonałości:

• zarządzanie wiedzą poprzez zbieranie lessons learned oraz dobrych praktyk z projektów
• wsparcie i rozwój potencjału poprzez szkolenia
• tworzenie standardów, wskazówek, przewodników wspierających prawidłową realizację projektów
• wsparcie narzędziowe 

Potencjał, jaki generuje funkcja PMO, to szeroki wachlarz zdolności.  Odpowiednio dobrane do potrzeb każdej firmy, są kluczowym czynnikiem sukcesu w realizacji strategicznych celów biznesowych, umożliwiając podejmowanie opartych na danych decyzji, jak również dostarczając pełne wsparcie podczas realizacji inicjatyw, zgodnie z przyjętymi standardami i metodykami zarządzania.  Należy jednak pamiętać, iż dopasowanie modelu PMO do wymagań danej organizacji, to wyzwanie wymagające wysiłku i czasu. Droga na skróty nie istnieje. Firmy w zależności od poziomu dojrzałości i potrzeb mogą wybrać permanentne biuro portfela organizacji, zdecentralizowane biura portfela obsługujące konkretne regiony, oddziały lub zdecydować się na utworzenie tylko tymczasowych jednostek dla wsparcia programów i projektów. 

Tylko w pełni świadoma inwestycja w biuro PMO zapewni efektywne wykorzystanie zdolności PMO, zapewniając oczekiwany długofalowy skutek i przyczyniając się do podniesienia rentowności organizacji.

Dział Enterprise Technology Transformation Deloitte wspiera organizacje w doborze modelu, ustanowieniu lub modernizacji już istniejącej funkcji PMO, tak, by była optymalnie dopasowana do potrzeb i specyfiki danej organizacji. Nasze zaangażowanie rozpoczynamy od krótkie fazy poznania organizacji, istniejących struktur PMO oraz wymagań im stawianych. Po uzgodnieniu rozumienia obecnego stanu oraz potwierdzenia ambicji stanu docelowego, wspieramy w zaprojektowaniu oraz wdrożeniu funkcji, jej struktury, ról, odpowiedzialności, metodyk etc. Dzięki licznym akceleratorom Deloitte oraz sprawdzonym metodykom (ang. frameworks) PMO, zaangażowanie naszego zespołu jest efektywne czasowo, pozwala na szybkie dojście do poziomu operacyjnego - uzgodnienia procedur, skonfigurowania narzędzi, innymi słowy pełnej gotowości operacyjnej funkcji PMO.

Szczegóły oferty produktu