Już chyba nie pamiętamy czasów, kiedy projekty nie były częścią naszej biznesowej codzienności. Od wielu lat przedsiębiorstwa realizują swoje cele biznesowe przy wykorzystaniu metodyk projektowych, czy to wciąż jeszcze bardziej tradycyjnych, czy też przechodząc na modele zwinne. Niezależnie od przyjętych sposobów ich realizacji inicjatywy biznesowe są integralną częścią DNA organizacji i świadczą o ich ciągłej chęci rozwoju i doskonalenia i to niezależnie od tego, czy przyczyną ich realizacji jest chęć wykorzystania nadarzających się sposobności na rynku, nowe możliwości technologiczne, czy też zmiany otoczenia prawnego.
Z drugiej strony doświadczamy niezwykłego tempa rozwoju, wymuszanego przez ciągłe zmiany w przedsiębiorstwie. Niektóre z nich szybko stają się standardami, bez których wręcz niemożliwym staje się codzienne prowadzenie biznesu. Tempo zmian wywiera więc znaczącą presję na wszystkie organizacje, wymuszając wdrażanie ciągłych zmian, również takich, które nie były wcześniej planowane, ale bez których nie możemy dalej funkcjonować.
Oba te czynniki powodują, że liczba realizowanych projektów w organizacjach rośnie w tempie wykładniczym i prawdziwym wyzwaniem staje się zapanowanie nad całością inicjatyw przedsiębiorstwa. Jak w takiej sytuacji nie utracić kontroli nad realizowanymi inicjatywami? Czy istnieje sposób na zapewnienie skutecznej realizacji celów biznesowych w tym gąszczu projektowym? Skąd mamy wiedzieć, który z projektów przyniesie nam więcej korzyści w danym momencie? To są pytania, które coraz częściej i z większą siłą wybrzmiewają w dyskusjach pomiędzy menadżerami. Jeśli słyszycie je również w swojej organizacji, to warto pomyśleć o wykorzystaniu skutecznych metod Zarządzania Portfelem Projektów (ang. Portfolio Management), które adresują właśnie takie wątpliwości i obawy.
Zarządzanie Portfelem Projektów to działania prowadzone według określonej metodyki, których celem jest zarządzanie wieloma inicjatywami jednocześnie, przy zapewnieniu ich powiązania z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Wdrożenie dobrego Zarządzania Portfelem Projektów pozwala organizacji na świadome podjęcie decyzji o uruchomieniu inicjatyw, zmiany ich priorytetów, alokacji zasobów, a czasami rezygnacji z ich dalszej realizacji. Biorąc to pod uwagę trzeba wyróżnić cztery istotne cechy, które dobrze zorganizowany zespół Zarządzania Portfelem Projektów powinien zapewnić w organizacji:
Kiedy mówimy o weryfikacji inicjatyw pod kątem ich zgodności ze strategią, to przede wszystkim musimy zapewnić, że nasza strategia zostanie przetłumaczona na zrozumiałe i mierzalne cele dla organizacji. Przykładowo w strategii możemy mówić o tym, że chcielibyśmy w perspektywie 5 lat doprowadzić do tego, aby nasz konkretny produkt był w pierwszej trójce wyboru dla Klientów do 30 roku życia. Aby świadomie i konsekwentnie dążyć do jego realizacji potrzebujemy zrozumieć jakie kroki musimy wykonać, aby to się wydarzyło. Może musimy dostosować nasz produkt do trendów rynkowych? Być może potrzebujemy wdrożyć nowe technologie, z których nie korzystaliśmy dotychczas? Wszystkie te pomysły i rozważania zapisujemy jako Cele Strategiczne, które następnie opisujemy bardziej szczegółowo poprzez przypisanie każdemu z nich pożądanych wartości docelowych oraz określonych sposobów pomiaru.
Dzięki takiemu skwantyfikowaniu celów, otrzymujemy zarówno jasny kierunek, w którym organizacja może dążyć, jak i możliwość dokonywania pomiarów w celu oceny, w którym miejscu naszej drogi się znajdujemy. Kolejnym krokiem musi być ocena prowadzonych w organizacji inicjatyw pod kątem zgodności z wcześniej zdefiniowanymi celami oraz nadanie im priorytetów, co umożliwi stworzenie mapy drogowej wszystkich inicjatyw realizowanych w przedsiębiorstwie, przy uwzględnieniu ich wzajemnych zależności i wspomnianych wcześniej priorytetów.
Mając opracowane cele, ich sposoby mierzenia oraz mapę drogową inicjatyw, jesteśmy gotowi do rozpoczęcia pracy z Portfelem Projektów. Do sprawnej pracy niezbędne będzie oczywiście jeszcze określenie zasad, według których będziemy podejmować decyzje, kadencji spotkań czy też narzędzi, które możemy wykorzystać w celu sprawnej organizacji prac, ale to są już ustalenia indywidualne, często zależne od metodyk czy sposobu pracy stosowanych w danej organizacji.
Kolejnym istotnym działaniem w ramach Zarządzania Portfelem Projektów jest zbieranie pomysłów na nowe inicjatywy oraz ich wstępna weryfikacja w celu wyselekcjonowania tych z nich, które powinny zostać poddane pod dyskusję w ramach cyklicznych rozmów o Portfelu Projektów. Ten aspekt wymaga stworzenia całego procesu poczynając od sposobu zgłaszania pomysłów przez różne osoby z organizacji, poprzez poszczególne etapy ich doprecyzowywania i równoległej oceny (np. budowania business case inicjatywy), aż do podejmowania decyzji o jej uruchomieniu.
Ten aspekt Zarządzania Portfelem Projektów jest o tyle istotny, że zapewnia dopływ „świeżych pomysłów” do istniejącego portfela, które prowokują dyskusję o nowych priorytetach, a w szczególnych przypadkach mogą również dać impuls do modyfikacji strategii.
Trzecim niezwykle istotnym aspektem Zarządzania Portfelem Projektów jest jego rola w przydzielaniu zasobów przedsiębiorstwa do inicjatyw. Warto zwrócić uwagę na fakt, że przydział budżetów czy też zespołów do realizacji projektów powinien opierać się na aktualnych priorytetach uzgodnionych w ramach dyskusji o inicjatywach, zarówno tych już uruchomionych, jak również tych nowo uruchamianych. Oznacza to, że dla utrzymania zdrowego portfela potrzebna jest transparentność i otwartość w ocenie inicjatyw, jak również umiejętność podejmowania odważnych decyzji w sprawie opóźnienia bądź nawet zatrzymania mniej rentownych inicjatyw tak, aby zrobić przestrzeń i pozyskać budżety lub wymagane zespoły dla bardziej obiecujących przedsięwzięć.
Ten aspekt Zarządzania Portfelem jest szczególnie trudny dla organizacji, bo wymaga dużej otwartości w dyskusjach oraz zaakceptowania faktu, że budżety projektowe niekoniecznie są dane „na stałe”, ale mogą podlegać zmianom w zależności od aktualnych potrzeb portfela projektowego. Jest to niezwykle ważny aspekt Zarządzania Portfelem Projektów, który motywuje organizację do okresowych relokacji zespołów i zasobów finansowych do realizacji bardziej rentownych inicjatyw. Niestety, z tego właśnie powodu niektóre przedsiębiorstwa wręcz unikają wdrożenia Zarządzania Portfelem Projektów, bo może nie być to po myśli niektórych interesariuszy, którzy traktują przydzielone budżety i zespoły jako własne i nie są entuzjastami dzielenia się nimi w organizacji. Nie zawsze idzie to w parze z interesem organizacji, co skutkuje nieefektywnym wykorzystaniem zasobów i często realizacją projektów, które nie przynoszą oczekiwanych korzyści biznesowych.
Skoro wspomniane zostały korzyści biznesowe, to nie sposób pominąć czwartej cechy dobrego Zarzadzania Portfelem Projektów, czyli ciągłej weryfikacji uzasadnienia biznesowego i korzyści biznesowych aktualnych inicjatyw. Zdarza się bowiem często, że w wyniku zmian na rynku, czy też w otoczeniu prawnym, niektóre inicjatywy tracą na znaczeniu, lub wręcz ich realizacja przestaje wspierać cele strategiczne przedsiębiorstwa. W takiej sytuacji to właśnie zespoły odpowiedzialne za Zarządzanie Portfelem Projektów powinny sygnalizować konieczność weryfikacji uzasadnienia biznesowego inicjatyw. Dodatkowo dla poszczególnych inicjatyw powinny być prowadzone także pomiary realizacji celów strategicznych. Pamiętamy, że pierwszą z istotnych cech dobrego Zarządzania Portfelem Projektów była kwantyfikacja celów strategicznych przedsiębiorstwa i właśnie w celu sprawdzenia na ile założone cele są realizowane przez daną inicjatywę, dokonuje się takich pomiarów. Ma to niezwykle istotne znaczenie w późniejszych dyskusjach o priorytetach projektów oraz decyzjach o kontynuacji bądź zaprzestania ich realizacji.
Wnikliwy czytelnik już na pewno zidentyfikował korzyści płynące ze skutecznego Zarządzania Portfelem Projektów w przedsiębiorstwie takie jak korelacja inicjatyw ze strategią, możliwość mierzenia korzyści biznesowych i w ten sposób określanie skuteczności portfela projektów, ustrukturyzowane podejście do uruchamiania nowych inicjatyw, czy wreszcie ciągła weryfikacja adekwatności realizowanych projektów i „czyszczenie” portfela w celu wyeliminowania nieefektywności w wykorzystaniu środków i budżetów przedsiębiorstwa.
Nie sposób jednak w tym miejscu nie wspomnieć o jeszcze jednej, niezwykle istotnej korzyści dostarczanej przez Zarządzanie Portfelem Projektów, a mianowicie ustanowieniu platformy dyskusyjnej o realizowanych inicjatywach i motywowaniu organizacji do ciągłej dyskusji o potrzebach projektowych i ich benefitach. Przedsiębiorstwa działające w ten sposób nie tylko zapewniają sobie możliwość cyklicznego „odświeżania” portfela realizowanych projektów, ale również szybciej reagują na zmiany otoczenia zewnętrznego, a tym samym są postrzegane jako bardziej nowoczesne i szybciej są w stanie dostarczać wartość swoim Klientom. Badania przeprowadzone w 2022 przez Gartnera potwierdzają pozytywny wpływ Zarządzania Portfelem na szybkość reakcji Przedsiębiorstw na różne aspekty działalności przedsiębiorstwa, poczynając od umiejętności dostosowania się do zewnętrznych zmian rynkowych do szybkości realizacji samych inicjatyw.