Dwie trzecie liderów stawia na współpracę ludzi z AI, ale tylko 6 proc. potrafi ją skutecznie projektować
Organizacje stawiające na podejście skoncentrowane na człowieku mają większą szansę na osiągnięcie zwrotów z inwestycji w sztuczną inteligencję
Globalny rynek pracy dotarł do punktu zwrotnego, w którym wieloletnie strategie kadrowe przestają nadążać za tempem zmian technologicznych. Z najnowszej edycji raportu „2026 Global Human Capital Trends” przygotowanego przez firmę doradczą Deloitte wynika, że dla 67 proc. kadry zarządzającej to szybkość i zwinność operacyjna, a nie skala działania, decyduje o pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. W obliczu masowego wdrażania AI wyzwaniem staje się opanowanie tzw. „długu kulturowego”, czyli negatywnych zachowań i norm wynikających z zaniedbania kultury organizacyjnej. Autorzy raportu zwracają uwagę na potrzebę przejścia do zwinnego zarządzania zasobami, polegającego na sprawnym łączeniu kompetencji ludzi i możliwości technologii z konkretnymi zadaniami. Firmy przodujące w tym modelu raportują dwukrotnie częściej lepsze wyniki finansowe niż ich konkurenci.
Tegoroczna edycja raportu Deloitte wskazuje na kluczowe zmiany w podejściu do pracy – od budowania synergii między człowiekiem a technologią, przez walkę z kryzysem zaufania do danych o pracownikach, aż po traktowanie decyzji wspieranych przez AI jako nowej strategii firmy. Eksperci wskazują również na konieczność spłaty długu kulturowego oraz połączenie odizolowanych działów HR czy IT we wspólne zespoły, które szybciej reagują na zmiany. Nadrzędnym celem tych działań jest zrównoważony rozwój ludzi. Technologia ma ich wspierać w codziennych zadaniach i dawać czas na naukę nowych umiejętności, zamiast po prostu ich zastępować.
Człowiek ponad algorytmem
Strategie oparte wyłącznie na technologii przestają wystarczać. Choć 59 proc. organizacji wciąż priorytetyzuje same narzędzia, to podejście skoncentrowane na człowieku okazuje się 1,6 razy skuteczniejsze w generowaniu ponadprzeciętnych zysków z wdrożeń AI. Liderzy muszą zdecydować, czy dalej konkurować samą technologią, czy przejść na model, w którym to ludzie i ich zdolność do innowacji tworzą prawdziwą wartość. Eksperci podkreślają, że wymaga to jednak odejścia od sztywnych procedur na rzecz elastyczności, która pozwala sprawnie łączyć talenty pracowników z możliwościami algorytmów.
Brak systemowego podejścia do projektowania pracy sprawia, że zaledwie 14 proc. liderów czuje się przygotowanych do zarządzania relacjami między człowiekiem a AI. Luka ta jest szczególnie widoczna w obszarze zaufania. Eksperci zwracają uwagę, że skuteczna współpraca z technologią wymaga celowego zaprojektowania.
Skuteczna interakcja między człowiekiem a sztuczną inteligencją nie jest intuicyjna i nie powstaje sama z siebie. Dlatego współpraca z AI musi być świadomie projektowana zarówno na poziomie całej organizacji – poprzez strategię, zasady zarządzania i projektowanie pracy, jak i na poziomie konkretnych zadań, zespołów i pracowników. Z jednej strony są to fundamenty formalne, czyli nowe podziały ról, odpowiedzialność za decyzje i jasne zasady przekazywania obowiązków między człowiekiem a systemem. Z drugiej strony równie istotna jest kultura pracy i bezpieczeństwo psychologiczne, które dają ludziom odwagę do eksperymentowania i uczenia się z wykorzystaniem nowych narzędzi. Nasze badanie pokazuje, że organizacje skupiające się na przeprojektowaniu ról pracowników zamiast wyłącznie na automatyzacji dwukrotnie częściej przekraczają swoje cele finansowe. Zmiana ta wymusza więc na zarządach traktowanie AI jako obszaru strategicznego, w którym sukces mierzy się poczuciem sensu pracy u ludzi oraz ich zdolnością do podejmowania decyzji w asyście agentów cyfrowych
– mówi Michalina Lech-D’Aprile, dyrektor w zespole Human Capital, Deloitte.
Kryzys autentyczności i dług kulturowy
Autorzy raportu zwracają również uwagę, że wdrażanie technologii bez analizy jej wpływu na relacje pogłębia dług kulturowy, czyli narastające negatywne konsekwencje zaniedbania kultury organizacyjnej. Globalnie aż 80 proc. liderów i pracowników wyraża niepokój, że członkowie zespołów używają AI wyłącznie po to, by sprawiać wrażenie bardziej produktywnych. Problem pogłębia kryzys wiarygodności danych – 95 proc. kadry kierowniczej obawia się o rzetelność informacji o umiejętnościach kandydatów w dobie szumu rekrutacyjnego generowanego przez boty.
Dług kulturowy narasta tam, gdzie technologia przysłania relacje. Choć AI rewolucjonizuje sposób realizacji zadań, aż 42 proc. zatrudnionych uważa, że ich firmy w ogóle nie badają wpływu tych narzędzi na ludzi. Gdy liderzy nie określają jasno, jak i kiedy korzystać ze wsparcia algorytmów, pracownicy tracą punkt odniesienia. Pojawia się niepewność, jak w środowisku wspieranym przez technologię będzie oceniany ich rzeczywisty wkład w wyniki zespołu i organizacji, a także to, gdzie przebiega granica między pomocą technologii a przypisywaniem sobie jej efektów. Brak odpowiedzi na kluczowe pytania sprawia, że pracownicy tracą zaufanie, a zespoły poczucie wspólnego celu. W tej rzeczywistości priorytetem zarządów musi stać się ochrona autentyczności pracy oraz zdefiniowanie jasnych zasad współpracy człowieka z technologią
– podkreśla Irena Kaszewska, Change Manager w zespole Human Capital, Deloitte.
Przewaga dzięki elastycznym strukturom
Odpowiedzią na te wyzwania staje się budowa zwinnych struktur, czyli dynamiczne przegrupowywanie ludzi i technologii wokół konkretnych wyników biznesowych. Mimo że 88 proc. badanych uznaje ten kierunek za priorytetowy, raport ujawnia największą w tegorocznym badaniu, aż 81-punktową lukę między deklarowaną ważnością tego modelu a stopniem jego wdrożenia. Obecnie zaledwie 7 proc. organizacji twierdzi, że robi w tym zakresie duże postępy. Główną barierą pozostają sztywne granice między poszczególnymi działami (m.in. HR, IT czy finansami), które dla 66 proc. badanych są już zbyt wolne, by nadążyć za tempem zmian rynkowych. Organizacje, które potrafią wyjść poza te ograniczenia, dwukrotnie częściej raportują lepsze wyniki finansowe.
Pełny raport do pobrania znajduje się tutaj.
O raporcie:
Raport „2026 Global Human Capital Trends” powstał we współpracy Deloitte z Oxford Economics na podstawie badania wśród ponad 3 000 liderów biznesu i HR z 15 krajów, w tym także z Polski. Analizę pogłębiono o ankiety wśród 6 000 pracowników i menedżerów, co pozwoliło zidentyfikować luki między percepcją zarządów a realiami pracy, oraz o ponad 50 wywiadów z ekspertami z wiodących światowych organizacji. Wnioski z tych analiz pomogły ukształtować trendy przedstawione w tym raporcie.
Subskrypcja
Otrzymuj powiadomienia o kolejnych informacjach prasowych Deloitte na stronie: www.deloitte.com/pl/subskrypcje
O Deloitte
„Deloitte”, „my”, „nasz” odnosi się jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL”), firm członkowskich oraz podmiotów powiązanych (zwanych łącznie „organizacją Deloitte”). DTTL (zwana również „Deloitte Global”), jej firmy członkowskie i podmioty powiązane są prawnie odrębnymi, niezależnymi podmiotami, które nie mogą podejmować decyzji ani zobowiązań za inne podmioty wobec osób trzecich. DTTL, jej firmy członkowskie i podmioty powiązane ponoszą odpowiedzialność wyłącznie za własne działania i zaniechania, a nie za działania i zaniechania innych firm członkowskich. DTTL nie świadczy usług na rzecz klientów. Więcej informacji można znaleźć na stronie: www.deloitte.com/about.
Deloitte świadczy najwyższej jakości usługi obejmujące m.in. audyt, konsulting, doradztwo finansowe, zarządzanie ryzykiem, doradztwo podatkowe i prawne niemal 90 procent firm z rankingu Fortune Global 500® i tysiącom spółek prywatnych. Nasi specjaliści działają w wielu branżach kształtujących dzisiejszy rynek — wypracowują wymierne, trwałe wyniki, które zwiększają zaufanie publiczne do rynków kapitałowych, inspirują klientów do podejmowania ambitnych decyzji biznesowych i wspierają rozwój gospodarczy i społeczny. Deloitte czerpie z ponad 175 lat doświadczenia zdobytego na rynku i prowadzi działalność w ponad 150 krajach na całym świecie. Aby dowiedzieć się, w jaki sposób ok. 415 tys. naszych pracowników wywiera pozytywny wpływ na środowisko i otoczenie, w którym żyją i pracują, odwiedź naszą stronę www.deloitte.com
Kontakt dla prasy:
Anna Sendrowicz
Deloitte Polska
Email: asendrowicz@deloittece.com
Tel.: +48 538 202 804
