De cumplimiento a ventaja competitiva: por qué los líderes están replanteando el reporting de sostenibilidad
Muchos líderes consideran el reporting de sostenibilidad como un costo inevitable de operar. Como uno de los principales motores del cumplimiento regulatorio y del reporting, el esfuerzo requerido para satisfacer estas exigencias puede resultar muy desafiante.
A medida que las empresas escalan capacidades para afrontar el creciente volumen de nuevos requisitos de datos, muchas están descubriendo algo inesperado. Las mismas bases que permiten navegar el complejo panorama regulatorio—conocimiento normativo, integración tecnológica y datos listos para aseguramiento—pueden reducir costos, abrir oportunidades de ingresos y afinar la ventaja competitiva al mismo tiempo. Según el estudio Investor Trust in Sustainability Data1 realizado por Deloitte & Touche LLP y The Fletcher School de la Universidad de Tufts, 83% de los inversionistas incorpora información de sostenibilidad en su análisis fundamental. La cuestión no es si invertir en capacidades de reporting sino cómo verlas: centro de costos o motor de rentabilidad.
Un objetivo en constante movimiento
“No es una lista de verificación; es un objetivo en constante movimiento”, afirma Vijay Sharma, Sustainability Chief Commercial Officer en Deloitte Global. “La manguera está sometida a una presión creciente… y el líquido en su interior no deja de cambiar.”
Esa presión deriva de la complejidad regulatoria. La Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) de la UE exige cientos de divulgaciones. Su Deforestation Regulation (EUDR) requiere evidencia geoespacial que demuestre que los commodities no están vinculados a la deforestación. El Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) aplica ajustes de precio del carbono a las importaciones hacia Europa. Además, los cambios políticos hacen que las normas rara vez permanezcan estáticas por mucho tiempo.
El costo de los errores va en aumento. “El riesgo de declaraciones erróneas no es menor y probablemente aumente conforme maduren estos estándares”, advierte Sharma. El incumplimiento puede causar daños reputacionales; pronto, también podría traducirse en cargas retenidas en puerto y millones de dólares perdidos por demoras.
El "músculo" que falta
Muchas organizaciones carecen del "músculo" necesario para gestionar esta escala por sí solas. Como resume Sharma: “Se necesitan tres capacidades a la vez: conocimiento normativo, integración tecnológica y datos listos para aseguramiento. Muy pocas organizaciones tienen los tres."
Esta brecha coincide con la Encuesta Global de Outsourcing donde el acceso al talento es el principal impulsor de la externalización. Los líderes recurren a especialistas externos para obtener capacidades y habilidades que no tienen internamente.
Crear equipos internos puede derivar en “pequeños equipos de cumplimiento” centrados en rellenar formularios en lugar de generar valor. En cambio, los servicios gestionados aportan conocimiento extremo a extremo y liberan a los líderes para usar los datos estratégicamente y decidir mejor y más rápido.
Sharma describe el enfoque de Deloitte como una “pirámide”. En la base: reducir la carga del cliente gestionando la preparación de informes. En el centro: eficiencia habilitada por IA, que reduce significativamente el tiempo y el costo del reporting. En la cima: ayudar a los clientes a usar los mismos datos para mejorar márgenes, optimizar productos y fortalecer la resiliencia.
“Este es un ámbito donde puedes reducir riesgos, bajar costos y descubrir nuevas oportunidades de ingresos, al tiempo que actúas como un mejor gestor del planeta”, señala Sharma.
IA a lo largo de todo el espectro
Jeff Schwartz, co-líder de Non-Financial Reporting Disclosures en Deloitte Global, explica cómo Deloitte integra IA en el proceso de reporting, tanto en tareas rutinarias como en análisis avanzados. “En lo básico, la IA puede detectar facturas de servicios faltantes y completar evidencias al instante. En lo avanzado, puede analizar imágenes satelitales para demostrar que las fuentes de suministro no invaden bosques”, detalla Schwartz. “Como firma de servicios profesionales, y dado que la IA es falible, nuestros equipos trabajan con la tecnología para validar los resultados.”
La combinación de automatización + aseguramiento acelera el reporting y eleva la precisión y la confianza: una ventaja difícil de replicar por cuenta propia. También refleja hacia dónde se dirige el mercado: el 92% de las organizaciones encuestadas2 están aprovechando o planean aprovechar la IA en la capacidad de servicios, y el 67%2 adoptaron modelos de externalización basados en resultados que priorizan los resultados y la innovación por encima de la plantilla.
De la carga de cumplimiento a la decisión de negocio
El cambio ocurre cuando los datos de sostenibilidad dejan los silos y se integran en decisiones centrales del negocio. Sharma alude a decisiones a nivel de producto: “Si el Producto A es más barato pero con mayor huella de carbono, y el Producto B cuesta un poco más pero puede capturar una prima sostenible, ¿no querrías esa información al tomar decisiones de PyG?”
Por ejemplo, los fabricantes de materiales bajos en carbono (como acero de bajas emisiones) pueden usar sus propios datos de emisiones para acceder a mercados donde reglas como CBAM convierten el desempeño en emisiones en una ventaja clave.
Asimismo, el levantamiento de datos para cumplir puede revelar ahorros vía circularidad: reutilización de materiales y optimización de la cadena de suministro.
Dilip Krishna, Sustainability Chief Technology Officer en Deloitte Global, es un firme defensor de la IA y su impacto. “La esperanza de la IA no es reemplazar el esfuerzo humano, sino amplificar la inteligencia humana. Puede convertir datos de sostenibilidad en decisiones, mostrando a los líderes cómo reducir riesgo, impulsar crecimiento y aumentar el impacto simultáneamente.”
Por eso, CFOs, líderes de cadena de suministro y responsables de unidades de negocio—no solo compliance—empiezan a ver el reporting directamente vinculado al crecimiento y al margen. “La otra cara del cumplimiento es la oportunidad”, añade Sharma.
Este cambio se consolida con la evolución regulatoria, donde marcos como la CSRD desempeñan un rol importante. Como explica Laurent Vandendooren, co‑líder de Non‑Financial Reporting Disclosures en Deloitte Global: “La CSRD establece un marco para el reporting de sostenibilidad corporativa y crea transparencia para los stakeholders internos y externos. Además, motiva a las organizaciones a avanzar de manera significativa en sus acciones y programas para convertir en un negocio más sostenible."
Vandendooren profundiza: “El foco pasó de reportar para cumplir a reportar para crear valor. El reporting se convierte en una herramienta para hacer crecer el negocio, reducir costos y aumentar la resiliencia, apoyando prioridades como la transición energética y la circularidad.”
Mirando hacia adelante
Aun con ajustes legislativos como la propuesta Omnibus de la UE, el alcance y la profundidad de los requisitos de reporting podrán debatirse, pero no desaparecerán.
Según el Reporte de Sostenibilidad de C-suite 20253 83% de los ejecutivos aumentó la inversión en sostenibilidad el último año y 40% está transformando su modelo de negocio para situar la sostenibilidad en el centro.
Para Sharma, la conclusión es simple: “Puedes ver el reporting como cumplimiento, pero también como una estrategia aún no explotada para un crecimiento más rápido y seguro.”
Referencias:
1. Deloitte & Touche LLP, Inversionista Trust en Sustainability Data, p.3
2. Deloitte Consulting LLP, Encuesta Global de Outsourcing 2024, p.4; p.5; p.14
3. Deloitte Global, Reporte de Sostenibilidad de C-Suite 2025, p.4
