La geopolítica ya atraviesa la sustentabilidad

El mundo convulsionado de hoy pone en duda lo que parecía indiscutible. El cambio discursivo global, atravesado por nuevas tensiones geopolíticas, echa por tierra consensos básicos y cuestiona agendas enteras. La de la sustentabilidad es una de ellas. En paralelo, los retos ambientales y sociales se multiplican y suman presión sobre las compañías, que deberán hacerles frente más temprano que tarde. Negar, relativizar o decir menos no elimina los riesgos que ponen en jaque a los negocios. En esta nueva etapa, se ex ponen con crudeza las convicciones reales. Sobre todo este proceso habló Mercado con Gema Sacristán, Socia líder de Sostenibilidad y Cambio Climático de Deloitte Spanish Latin America, quien asegura que, aun atravesada por tensiones geopolíticas y con retracción en el discurso, la sostenibilidad no se retira sino que cambia de lugar. Sin mover mucho el avispero, las compañías –sobre todo las más grandes y más expuestas– siguen adelante, armándose en la evidencia, en los datos, en las nuevas herramientas tecnológicas, y en su capacidad de proteger la rentabilidad, reducir riesgos y abrir nuevas oportunidades para crear valor. En ese punto de inflexión –sostiene– se trata de tomar las decisiones estratégicas, integrando la sostenibilidad al negocio como condición de competitividad, resiliencia y, en última instancia, supervivencia empresarial. Gema Sacristán es española, divertida, apasionada. Habla como piensa; rápido, claro y sin vueltas. Las ideas le salen a borbotones, no duda en dar su opinión y aborda temas incómodos con naturalidad. Claro que lo que dice tiene un sustento sólido. No solo se apoya en más de treinta años de recorrido en el corazón de las finanzas globales sino también en la decisión de utilizar esa experiencia para impulsar un cambio real. Economista formada en la Universidad Autónoma de Madrid, con posgrados en la Complutense y en la Universidad de Cambridge, construyó su carrera en la banca comercial y de inversión en Madrid, Londres y Nueva York, antes de dar un giro al incorporase al Banco Interamericano de Desarrollo. Allí pasó más de quince años, lideró la División de Mercados Financieros y llegó a ser directora general de negocio y miembro del comité de inversión de BID Invest. También allí confirmó que las finanzas son una herramienta poderosa para acelerar la transformación. Hoy es Socia líder de Sostenibilidad y Cambio Climático en Deloitte Spanish Latin America y también profesora universitaria. En el aula –dice–, usa todos los recursos a su alcance para captar la atención de interlocutores cada vez más volátiles y mezquinos con la atención. Sin caretas Tras décadas de trabajar en la materia, Sacristán está convencida de que la sostenibilidad es el motor de la innovación pero, antes aún, una cuestión de supervivencia. Por eso –asegura– de nada sirve si se limita a mero green, purple o pink washing; a discursos vacíos, lindos reportes y grandes presentaciones, que desaparecen de un plumazo ante la menor adversidad. “Si el liderazgo no está convencido, si no forma parte de la estrategia y del negocio, la sostenibilidad es solo marketing”, dispara. En el marco del clásico Libro blanco de la sustentabilidad, Gema Sacristán repasó con Mercado los grandes temas de la agenda. Desde cómo la geopolítica la atraviesa de lleno, hasta la forma en que América Latina se posiciona frente a los retos y oportunidades que plantea este momento, como escenario estratégico. Además, en un mundo al rojo vivo, analiza cómo el cambio discursivo global impacta en las empresas y subraya la necesidad de actuar con estrategia y convicción frente a desafíos ambientales y sociales que no dejan de crecer. Construir empresas que generen valor económico, ambiental y social al mismo tiempo no es un objetivo más; la sostenibilidad es, para ella, una forma de vida.  

Una etapa decisiva

“La geopolítica ya llegó a la sostenibilidad”, lanza Gema Sacristán, nomás iniciada la entrevista que Mercado llevó a cabo en el marco de El libro blanco de la sustentabilidad. “Y no hablo de política partidaria, sino de geopolítica –aclara–. Vivimos en un mundo en transformación, atravesado por dos grandes vectores: la transformación digital y la transformación sostenible. Ambas se desarrollan en un con texto global convulso, con tensiones económicas, conflictos bélicos, desigualdades crecientes, problemas de seguridad. En ese escenario, la sostenibilidad dejó de ser un tema técnico o reputacional y pasó a formar parte del table ro de ajedrez global”, explica la ejecutiva, y da cuenta de un proceso histórico que definió escenarios pasados pero que hoy comienzan a tambalearse. “Europa fue, inicialmente, el gran líder en el abordaje de la sostenibilidad. Con el Green Deal, la asumió como un elemento diferenciador frente a Estados Unidos y China, y durante años marcó la agenda. Hoy, si bien en muchos sentidos sigue haciéndolo, el contexto cambió por completo. La guerra en Ucrania puso en evidencia la fragilidad de la seguridad energética europea, especialmente en países altamente dependientes del gas ruso, como Alemania. Esa situación obligó a reabrir centrales de carbón y generó un fuer te cuestionamiento interno: ¿hasta qué punto una transición acelerada y con altos requisitos regulatorios no está afectando la competitividad de las empresas europeas?”, explica la especialista. Es por esto que, si bien Europa sigue queriendo liderar, lo hace con una ambición más moderada. “Se habla de flexibilizar plazos, reducir exigencias y acotar el alcance de regulaciones como la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive). Esto tiene impacto directo en las cadenas de valor globales y, en particular, en países exportadores hacia Europa, como los del Cono Sur”, indica Sacristán.  

–¿Cómo se posicionan Estados Unidos y China ante este nuevo escenario en que se juega la sostenibilidad?

–Estados Unidos ha dado un giro muy claro hacia los combustibles fósiles. Con el cambio de administración, el interés en energías renovables perdió centralidad frente al petróleo y el gas. Los datos lo muestran claramente. En 2025, Estados Unidos exportó alrededor de US$ 80.000 millones en combustibles fósiles. China, en cambio, leyó la sostenibilidad como una ventaja estratégica. Reconoce sus graves problemas ambientales, pero decide transformarlos en una oportunidad. Hoy invierte más en energías renovables que el resto del mundo combinado. En el mismo período, en 2025, China exportó cerca de US$ 120.000 millones en tres productos centrales para la transición energética, que son los paneles solares, las baterías y los vehículos eléctricos. Actualmente, más allá de la relevancia de Tesla, la mayoría de los autos y práctica mente todos los autobuses eléctricos que circulan en América Latina son chinos. De esta manera, la guerra comercial entre Estados Unidos y China, que comenzó como una disputa tecnológica –por el 5G y demás–, se trasladó también al terreno de la sostenibilidad, y la transición energética se convirtió en un nuevo campo de competencia global. 

–¿Qué implicancias tiene esta disputa para América Latina? 

América Latina queda en una posición intermedia en esta dicotomía entre ambos países, que no es solo por los aranceles sino por temas relacionados con la sostenibilidad. Por un lado, mantiene una relación estrecha con Estados Unidos y no quiere “hacerlo enojar”. Por otro lado, depende fuertemente de China que financia infraestructura y proyectos a largo plazo. Además, la región tiene un rol central en la transición energética por su dotación de materias primas y minerales críticos. América Latina avanzó bastante en energías renovables. Países como Uruguay y Costa Rica tienen matrices prácticamente limpias. Sin embargo, su posicionamiento geopolítico es delicado. No quiere confrontar con Estados Unidos, pero tampoco puede prescindir del financiamiento chino. Esa tensión también atraviesa la agenda de sostenibilidad. Por eso remarco que la sostenibilidad se volvió un tema geopolítico del que se habla poco en la región. Y, sin embargo, va a ser de terminante para su posicionamiento futuro.  

Hacer más que decir–Teniendo en cuenta el contacto directo de Deloitte con CEOs y directorios, ¿cómo se está reflejando en la práctica empresarial el cambio del clima discursivo global en torno a la sustentabilidad?  

Depende del tipo de empresa. Podríamos decir que hay al menos tres tipos. Las followers, que son las que hacen lo mínimo que exige la regulación o el mercado. Cumplen lo básico, lo comunican bonito en un reporte, pero no la integran realmente a su estrategia. En muchas de estas compañías, en que el board no está convencido, todavía se confunde sostenibilidad con filantropía o Responsabilidad Social Empresaria (RSE), y cuando el contexto se vuelve adverso recortan, porque lo perciben como marketing.  

En segundo lugar, están las empresas líderes, organizaciones que entienden la sostenibilidad como una ventaja competitiva. La tienen alineada con su estrategia y siguen invirtiendo y avanzando, aunque en algunos casos bajen el perfil comunicacional. En ciertos países o contextos, especialmente cuando son filiales de compañías estadounidenses, hoy continúan actuando, pero comunican menos para evitar fricciones. Finalmente, están las first movers; empresas innovadoras que usan la sostenibilidad como plataforma de creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocio; aprovechan tendencias de mercado y tecnologías como la inteligencia artificial para generar impacto y valor. Estas empresas se posicionan, más allá del contexto.  

–Si bien es cierto que venimos de un período de boom comunicacional respecto de la gestión sustentable, este bajo perfil puede ser también un problema, si se considera a las compañías como referentes para la sociedad. ¿Es así?

Sí, este repliegue comunicacional tiene un riesgo, que es el greenhushing (trabajar de manera silenciosa), que es tan problemático como el greenwashing. Sin referentes visibles, puede parecer que la agenda perdió relevancia, cuando en realidad no es así. Según el Reporte de Sostenibilidad de C-suite, 2025, de Deloitte, más del 80% de las empresas incrementó su inversión en sostenibilidad el último año y el tema sigue estando entre las tres principales prioridades estratégicas. El desafío es encontrar un equilibrio entre hacer y comunicar.  

La sostenibilidad como palanca del EBITDA

–¿Qué cambia cuando la sostenibilidad deja de ser un discurso y pasa a estar integrada al negocio? 

–Cada vez más la sostenibilidad se ve desde el lado financiero. Yo siempre digo, en broma: “blanco y en botella, leche”. O sea, tenemos retos clarísimos respecto de la población, la inmigración, el cambio climático, las diferencias sociales extremas, o sea, miles de retos. ¿No quieres verlos? Bueno, perfecto. Entonces, cuando hablo con los miembros de directorios y CEOs, voy directo a lo que les importa: el EBITDA [beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización]. Obviamente, a ellos lo que más les preocupa es mantener la empresa a flote y maximizar los beneficios. Entonces la pregunta es ¿cómo utilizamos la sostenibilidad como palanca de creación de valor económico, social y medioambiental? Para esto, hay tres vías claras. La primera es generar nuevos ingresos, a partir de entender las tendencias de mercado. Por ejemplo, crece la demanda de bebidas sin alcohol, alimentos plant–based, turismo sostenible. También la economía colaborativa, las nuevas demandas de las generaciones más jóvenes y de las más grandes (la denominada silver economy). Todo eso abre oportunidades concretas de nuevos negocios. La segunda es reducir costos operativos.  

Energías renovables, eficiencia energética, electromovilidad de última milla, tecnología para reducir desperdicios. Hoy muchas de estas soluciones ya son económicamente viables y generan ahorros directos. La tercera, menos visible pero cada vez más relevante, es la gestión del riesgo climático. Eventos extremos, inundaciones, olas de calor, incendios ya afectan plantas, logística y operaciones. Esto genera pérdidas y multas millonarias e incrementos enormes en las primas de seguros. Las aseguradoras y reaseguradoras ya están incorporando modelos geoespaciales que proyectan riesgos climáticos por código postal ¡hasta 2050! Mediante herramientas como los mapas de calor, pueden mostrar le a la compañía cómo el cambio climático afectará su área en los próximos años, y esto les permite tomar medidas preventivas. Esto es fundamental y, aunque algunas empresas ya están tomando medidas para enfrentar este desafío, muchas todavía no tienen idea de los impactos que puede tener en sus operaciones. Este enfoque en la gestión del riesgo climático es crucial para proteger el rendimiento financiero de las empresas. Por eso digo que, ya sea que te interese o no la sostenibilidad, lo que sí es imprescindible es proteger el EBITDA ante los impactos del cambio climático. Y esto se convertirá en una de las mayores preocupaciones en los próximos años, independientemente de las opiniones polí ticas o personales sobre el tema. Es un factor de supervivencia. 

–¿Podríamos decir, entonces que los temas vinculados a la sostenibilidad se acercan cada vez más al director financiero, el clásico “cuco” a quien había que convencer para invertir en programas y acciones?  

–Exactamente. Cuando se traduce a números, el CFO (Chief Financial Officer) se convierte en un aliado importantísimo. Entiende que no es un gasto, sino una inversión para proteger el negocio, reducir riesgos y generar ingresos. Hoy, el riesgo climático empieza a formar parte –o debería– de los mapas de riesgo que revisan los directorios, junto al financiero, operativo o reputacional. 

–¿Estamos, entonces, atravesando una nueva etapa en la agenda de sustentabilidad?

–El cambio de paradigma es claro. La sostenibilidad debe ser vista como una herramienta para crear valor, proteger la empresa y garantizar la rentabilidad. Esto implica buscar más ingresos, reducir costos operativos y considerar aspectos como las pólizas de seguros, que son gastos corrientes que pueden influir en la salud financiera de la empresa. Otro aspecto importante es el papel del sector financiero en la promoción de la sostenibilidad. Desde hipotecas verdes hasta préstamos para vehículos eléctricos y bonos verdes, los bancos han desarrollado una gama de productos sostenibles. Y también, cada vez más, los bancos consideran este tipo de riesgos. Incluso empiezan a evaluar factores ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) y riesgo climático al otorgar préstamos, lo que puede impactar en la decisión de aprobación. En este sentido, bancos y compañías de seguros se convierten en grandes catalizado res del cambio. Su enfoque en la sostenibilidad influirá en cómo evalúan los riesgos al otorgar préstamos o determinar las primas de seguro.  

Las pymes, el eslabón más débil

–Si tuviera que definir la proporción de empresas followers (seguidoras), líderes y first movers (a la vanguardia), en sustentabilidad, ¿cuál sería aproximadamente?

–Es difícil establecer una distribución exacta, ya que varía mucho según el mercado y la empresa en cuestión. En general, las empresas grandes están en la franja “del medio”–líderes– o incluso más allá. Llevan adelante más acciones sostenibles, especialmente aquellas que son filiales o que exportan productos al extranjero. Pero no hay que olvidar  que en América Latina, al igual que en gran parte del mundo, aproximadamente el 90% de las empresas son pymes, lo cual representa un reto importante. Las pymes suelen estar rezagadas en materia de sostenibilidad, especialmente aquellas que no exportan. Para estas empresas, el incentivo para adoptar prácticas sostenibles puede ser más complejo. Y aquellas que sí exportan, a su vez, enfrentan exigencias de sus clientes internacionales, quienes les piden informes y cumplimientos en materia de sostenibilidad, que son difíciles de lograr. Las grandes empresas se esfuerzan por cumplir con estándares de sostenibilidad para minimizar riesgos reputacionales. Escándalos pasados, como el que sucedió hace años con empresas textiles que producían en Bangladesh, han demostrado que una mala gestión de temas importantes, como condiciones laborales, de género, diversidad e inclusión, o prácticas ambientales deficientes pueden destruir la reputación de una marca. Entonces, para dar cuenta del “alcance 3” (o sea, los impactos indirectos de la cadena de valor), trasladan estas exigencias a sus proveedores. Pero, claro. Para las pymes son muy difíciles de cumplir de un día para el otro y, a la vez, si no las cumplen, quedan fuera del mercado. El reto es muy grande. 

–En términos generales, las empresas que están a la vanguardia en la agenda de sostenibilidad, ¿en qué están poniendo el foco? 

–Depende del sector. Las empresas líderes e innovadoras están avanzando en circularidad y regeneración, por ejemplo, en sectores como alimentos, para quienes la sostenibilidad es vital para garantizar el suministro de materias primas. La biodiversidad es también un tema importante en la agenda sostenible. Ya no se habla solo de ambiente, sino de naturaleza y biodiversidad.  

El género en la mira

–Hasta hace muy poco tiempo, las políticas DEI (diversidad, equidad e inclusión) fueron muy relevantes en la agenda sustentable de las compañías, que concentró gran parte de la atención en el tema de género. Hoy, en medio de un cambio discursivo global, las empresas parecen esforzarse por recordar que la diversidad y la inclusión no se limitan al género –algo que siempre fue así–, como si la tensión discursiva se hubiera dado más allí que en otros segmentos. ¿Se percibe este cambio de narrativa en las acciones de las empresas?  

Es cierto que “género” pasó a ser una especie de palabra maldita para ciertas empresas. Basta ver la última COP. De repente, surge este mensaje de “no, no, no; acá ya no es género ni nada de eso, hay hombres y mujeres”. Todo lo demás, queda afuera. A pesar de esta dicotomía discursiva tan binaria, las empresas no están trabajando menos al respecto. Al contrario, en muchos casos están haciendo más que antes, pero cambiando el lenguaje. Hoy se pasó de hablar de “diversidad, equidad e inclusión” a hablar de “cultura inclusiva”. En esto, la pregunta vuelve a ser la misma de siempre: ¿esto es solo un cambio de retórica o es un cambio real en la acción? Es como con el clima: ¿no lo quieres llamar cambio climático? Está bien, llámalo como quieras. Pero que las consideraciones a tener en cuenta y las acciones a realizar son imprescindibles, es innegable. En este caso, lo que está claro es que no se puede ir en contra de la idea de que una cultura inclusiva tiene beneficios para las empresas. Porque ya existe mucha evidencia que muestra que los tiene.  

–En el caso de las mujeres, más allá del cambio discursivo, queda la pregunta sobre qué va a pasar con las políticas concretas, como las cuotas o las medidas proactivas para evitar la sobrerrepresentación masculina, especialmente en los puestos de liderazgo y ni qué hablar en los directorios. ¿Cómo están enfrentando hoy las empresas este escenario?

Ahí vuelve a aparecer la diferencia entre ser follower, líder o first mover. Si eres follower, dices: “Mujeres en directorios, ya no lo necesito”, y sigues con los mismos de siempre; con los amigotes con quienes juegas al golf y ya. Si eres líder, dices: “No, yo tengo que tener al menos un 15% de mujeres”, por poner un ejemplo. Y si eres first mover, dices: “Para esta posición, quiero al mejor candidato y, si encima es mujer, mejor”. No para la foto, sino por que aporta una mirada distinta. De nuevo, es un tema de visión, de compromiso y de cómo todo eso se baja a la práctica. En general, las acciones dentro de las em presas grandes no han disminuido, aun que cambien la narrativa. Pero sí es verdad que varía mucho según el contexto. Si eres una filial de una empresa estadounidense estás muy condicionada a mantener un perfil bajo; no contar demasiado, no ex ponerte. En muchas empresas de Estados Unidos existe ese mensaje implícito: “haz lo que quieras, pero cuidado”. Porque, por ejemplo, puedes dejar de ser proveedora del Estado. De todas maneras, es importante tener en cuenta que, cuando se habla del anti ESG en Estados Unidos, hay que recordar que es un país federal. Depende mucho del estado. Existen casos como California, que sigue sien do líder y mantiene estas agendas sin cambios. Entonces, también depende de dónde esté ubicada la empresa. En definitiva, las compañías se dan cuenta de que los Gobiernos van y vienen, pero ellas permanecen. Por eso cuidan mucho los me sajes que mandan al mercado y evitan que dar como organizaciones que cambian de discurso todo el tiempo: hoy digo una cosa, mañana otra, y pasado otra distinta.  

Sin convicción, es solo “washing”

–Las compañías que cambian bruscamente de discurso o de políticas internas corren el riesgo de quedar expuestas, porque, en la era digital, estas contradicciones son difíciles de ocultar. ¿Se tiene en cuenta el valor intangible de la coherencia y la credibilidad? ¿Hasta qué punto también se pone en riesgo lo reputacional en este contexto?

–Es que, cuando esto sucede, en muchos casos, se da así porque en esas empresas no se creía realmente en esos compromisos. Que daban bien, eran bonitos, pero eso no era más que pinkwashing. Aunque se habla mucho de greenwashing, también hay muchísimo pinkwashing . Y purplewashing. En definitiva, hay washing de todos los colores... Llámalo como quieras, pero el fondo es el mismo: si la empresa reacciona de esa manera es que no estaba comprometida. Era una moda, algo pasajero. El foco era hacer un buen reporte, armar un súper evento y no mucho más. Pero no se trata de contar, se trata de hacer. O de las dos cosas, claro, porque comunicar es un medio para mostrarle a tus grupos de interés lo que haces. Pero lo importante realmente es hacer, transformar y contribuir al desarrollo sostenible de las comunidades donde operas. En definitiva, la pregunta es si esto es una moda o es algo para quedarse. Si se lo ve como un gasto o como una inversión. Si hay compromiso o no. Y en la vida, cuando estás comprometido con algo, hay dificultades. Nos pasa en las relaciones, en las amistades, en el trabajo; siempre hay piedras en el ca mino. Pero cuando realmente crees en algo, luchas por eso. Para mí, la sostenibilidad es exactamente eso. 

–¿Podríamos decir entonces que, pese a todo, la sostenibilidad llegó para quedarse?

–Sin dudas. Está en una encrucijada, con obstáculos y tensiones geopolíticas, pero va a salir fortalecida. Porque, más allá del nombre que se le dé, se trata de competitividad, resiliencia y supervivencia empresarial. Al final, como les digo bromeando a mis alumnos en la facultad, “la sostenibilidad no es verde; es color dólar”.