성장까지 달성하는 ‘비용최적화’ 방안 4가지

비용관리가 경영진의 관심 주제가 된 지 100년이 넘었다. 다양한 방법론, 아이디어, 트렌드가 경영진의 상상력을 자극했다. 1910년대 헨리포드의 조립라인, 1980년대 일본의 카이젠(지속적 개선), 린(lean), 적시생산(Just-in-time) 방식, 1990년대 후반~2000년대 초반의 노동비 절감을 위한 오프쇼어링까지, 기업의 비용 절감 노력은 지속되어 왔다. 비용관리를 목표로 한 다양한 회계 기법도 등장했다. 활동기준 원가계산(Activity-Based Costing), 제로베이스 예산(ZBB, Zero-based budgeting), 경제적 부가가치(EVA, Economic Value Added) 등이 그 예이다. 이 모든 기법의 궁극적 목표는 동일하다. 생산성 극대화와 비용 최소화이다. 

과거에 효과적이었던 비용 관리 방안이 지금도 효과적인 것은 아니다. 예를 들어, 과거에는 린 제조가 효과적인 비용절감 수단이었다. 하지만 이 방식은 정밀한 적시 재고관리(just-in-time)가 이루어질 때 적합하며, 최근 지정학적 이슈로 공급망 혼란이 늘어난 상황에서는 재고 부족이라는 고비용 리스크에 노출되기 쉽다. 

그림 1. 비용관리 방법론과 장단점 

흔한 비용 절감 수단 중 하나로 인력 감축이 있다. 하지만 최근 많은 기업들이 이미 인력 규모를 간소화했으며, 인원을 더 줄여도 효과가 없거나 오히려 역효과가 발생할 수 있다. 게다가 향후 투자가 재개되어야  할 시점에 적합한 인재가 없을 위험도 있다. 

많은 기업이 ‘성장’을 최우선 과제로 삼고 있다. 하지만 마진압박, 경제 불확실성, 치열해진 혁신 경쟁 등으로 성장은 점점 어려워지고 있다. 그래서 기업들은 보다 전략적인 비용관리를 통해 수익성을 높여야 한다. 단기 수익성 제고를 위한 비용절감이 아니라, 혁신, 역량 개선, 신시장 진출 등 장기 성장 기회에 투자할 수 있도록 자본을 전략적으로 확보해야 한다. 즉, 비용 ‘절감’이 아닌 비용  ‘최적화’가 목표인 것이다. 

그림 2. 기업의 마진 개선 착수 이유

출처: 딜로이트 2024 MarginPLUS 서베이

본 리포트는 비용 관리 방식을 근본적으로 바꾸고 있는 기업들을 면밀히 조사했다. 또 성격이 매우 다른 두 산업군(소비재·유통과 에너지·산업재 부문)의 사례를 비교했다. 

두 산업에는 고유한 도전과제와 우선순위가 있지만, ‘장기적 성공을 위한 운영 효율성 확보’라는 공통의 목표를 공유하고 있었다. 이를 위해 기업들은 다음 전략에 집중하고 있다.

• 전략적 파트너십 구축
• 물리적 자산 최적화
• 공급망 간소화 및 고도화
• AI 포함 첨단 자동화 기술 도입
• 인력 운영 효율성 제고 

딜로이트는 포춘 500대 기업의 전략, 운영, 혁신 담당 임원 및 딜로이트 글로벌 전문가와 인터뷰를  실시하였다. 이를 통해 기업이 효율성을 높이고, 절감한 비용을 장기 성장으로 전환시키는 방법을 파악하였다. 어떤 방법은 수년이 걸릴 수 있지만, 단기간에 효과를 낼 수 있는 방법도 있다. 최근 주목받고 있는 4가지 비용최적화 방안은 다음과 같다. 

1. 장기적인 비용절감 효과를 목표로 선제 투자

비용 줄이기 위주의 기존 모델에서 흔하게 나타나는 문제가 있다. 단기 수익성에 집중한 나머지, 기업의 미래에 투자하지 못하게 되는 것이다. 단기 비용절감을 위해 투자를 소홀히 할 경우, 혁신 정체, 제품·서비스 품질 저하, 직원 사기 저하, 성장 기회 상실이라는 역효과가 발생할 수 있다. 

전력 유틸리티 업계에서 이 문제를 극복한 사례를 소개한다. 한 전력 회사가 비용최적화를 위해 오히려 첨단기술에 투자하는 장기 전략을 실행한 것이다. 전력 산업은 발전소, 송전선, 배전망 등 막대한 물리적 인프라가 필요한 자산 집약적 사업으로, 기존에는 중앙집중식으로 전력을 생산하여 소비자에게 일방 공급하는 단순한 구조로 되어 있었다. 하지만 지금은 많은 기업이 분산형 에너지 체계로 전환하고 있다. 주거용, 상업용 소비자가 에너지의 ‘소비자’인 동시에 ‘생산자’역할도 하게 되어, 양방향 전력 흐름이 일어나기 때문이다. 전기차, 태양광 발전, 디지털 기술 등 분산형 에너지 자원(DER)에 대한 투자가 늘면서 이러한 전환이 가속화되고 있다. 

여기서 포인트는 전력 흐름만큼 데이터의 흐름도 중요하다는 점이다. 

“실시간 전기차 충전량 데이터나 태양광 패널 발전 데이터를 활용하면 정전 없이 피크 수요를 넘기고, 에너지를 필요한 곳으로 효율적으로 분산하며, 불필요한 출력제한(curtailment, 재생에너지의 발전량이 수요를 초과해 강제를 발전을 멈추는 방식)도 줄일 수 있습니다.”

– Kate Hardin. 에너지 및 산업재 리서치 센터 파트너, 딜로이트 글로벌  –

여기에 추가 저장 용량이나 자기 발전 설비가 구축되면, 신규 인프라 투자 필요성도 줄일 수 있다. 장기적으로는 막대한 비용절감 효과를 기대할 수 있다. 단, 기존의 노후 데이터 시스템을 업그레이드하는 선제적인 투자가 전제되어야 한다.

시스템 업그레이드 과정에서는 부서별로 분절된 데이터 시스템을 조직 전체가 공유하는 통합 시스템으로 전환하는 작업이 필요하다. 이는 전력 산업만의 과제는 아니다. 딜로이트의 2024년 MarginPLUS 조사에 따르면 300여 명의 글로벌 경영진 중 절반이 ‘레거시 기술 인프라’를 효율성의 가장 큰 장애물로 꼽았다. 예를 들어, 특정 자산의 물리적 위치가 시스템마다 주소, GPS 좌표, 위도/경도 등 서로 다른 형식으로 저장되어 있을 경우, 비상대응팀은 정확한 위치를 파악하기 위해 여러 애플리케이션을 거쳐야 하고, 그 사이에 골든타임을 놓칠 수 있다. 이제 필요한 건 단일의 데이터 원천(Single source of Truth), 즉 모든 조직이 동일한 곳에서 정확한 데이터를 활용하는 시스템이다.

전력 회사들은 AI 도입에도 박차를 가하고 있다. 목적은 운영 리질리언스 강화와 비용이 큰 리스크의 선제적 완화다. 기후 변화로 인한 산불 리스크 증가를 예로 들 수 있다. 강풍이 불고, 끊어진 전선이 마른 풀 위에 떨어지는 것을 방지해야 하는 상황을 가정하자. 하지만 전통적인 방식으로 전선을 하나하나 점검하는 것은 너무나 비효율적이다. 매번 점검 현장에 트럭을 보내야 하고, 그 때마다 막대한 비용이 든다. “바로 이런 상황을 유틸리티 기업들이 막으려는 것입니다.”

딜로이트 에너지 산업 디지털 혁신 전문가 Jian Wei의 발언이다. “기후 리스크가 높아진 시대에 수작업 점검만으로는 한계가 있습니다. ”

최근에는 고해상도 카메라를 탑재한 드론이 문제 지점을 탐지해 AI플랫폼으로 데이터를 전송하고, 이를 통해 현장 대응팀이 더 정밀하고 전략적으로 대응할 수 있게 됐다. 

“미국 유틸리티 기업들은 매년 수십억 달러를 시설 점검에 사용하고 있고, 그 예산은 계속 늘고 있습니다. 이런 기술을 잘 활용한다면 상당한 수준의 효율성 개선을 기대할 수 있습니다. 인력을 줄이자는 이야기가 아닙니다. 운영 및 유지보수 비용을 줄이고, 그 자원을 미래에 재투자하자는 것입니다.”

– Jian Wei, 에너지 산업 디지털 혁신 전문가, 딜로이트 글로벌 - 

2. 사일로를 없애고 시너지 만들기

아직도 많은 기업들이 부서 단위로 비용 절감을 계획한다. 사일로(silo), 즉 부서간 장벽이 있는 것이다.  특정 부서 비용을 줄이는 데만 집중하고, 그 결정이 조직 전체에 어떤 영향을 미치는지는 고려하지 않는다. 이런 방식은 장기 성장 가능성을 저해할 수 있고, 의도하지 않은 결과가 발생할 수 있다. 

조직 전체를 통합한 비용최적화 전략이 필요하다. 기업 전체의 지출과 프로세스를 철저히 분석해, 단순한 비용 절감에 그치는 것이 아닌 가치 창출 기회를 파악해야 한다. 이러한 전략은 단순히 ‘비용을 줄이는 것’에서 ‘지속가능한 성장과 경쟁력 확보를 위한 최적화’로 조직 문화 자체를 전환할 것을 요구한다. 비용최적화 과정에서 기업은 재무목표와 장기 전략 목표를 일치시킬 수 있고, 투입되는 모든 자원이 궁극적으로 비즈니스에 기여하도록 만들 수 있다. 

예를 들어, 한 식품 기업이 향후 10년간의 성장 계획 수립과 동시에 비용을 절감해야 하는 상충되는 과제를 안고 있었다. 여러 조직, 지역, 사업부문에 업무가 분산되어 있어 문제는 더욱 복잡했다. 재무, 인사, 마케팅, 영업, IT, 법무 등 각 부서 임원들은 자기 부서의 비용만 관리했고, 전략적 이니셔티브나 투자기회에 대해 서로 협업할 수 있는 정기적인 장이 없었다. 이처럼 고립된 접근방식으로 인해 해당 기업은 규모의 경제를 확대하여 비용을 절감할 수 있는 기회를 놓치게 되었다. 

이 기업은 운영 방식을 근본적으로 바꾸기 위해 부서간 협업이 가능한 구조를 도입하였고, 각 부서 리더들이 정기적으로 소통할 수 있는 접점을 마련했다. 이 변화로 인해 초기 단계에서 생긴 작은 문제들이 여러 부서를 거치며 프로세스 전체에 비효율을 유발하고 있다는 사실이 드러났다. 

예를 들어 공급업체가 디너롤이나 햄버거패티 같은 신제품을 회사의 데이터베이스에 추가하면서, 수량을 잘못 입력하거나 ‘글루텐 프리’ 또는 ‘초지방목 사육’ 같은 중요한 속성을 잘못 표기했다고 가정하자. 이처럼 사소한 입력 오류 하나가 팀 전체에 연쇄적인 혼란을 유발할 수 있다. 잘못된 데이터가 시스템에 들어가면, 가격 책정 팀은 적절한 계약 가격을 설정할 수 없고, 영업팀은 잘못된 제품을 고객에게 소개하게 되어 결국 두 팀 모두 문제를 바로잡아야 한다. 이 문제는 재무, 고객서비스 등 다른 부서로도 확산되어, 분쟁 해결 이슈가 생기고, 공급업체와 고객 모두 불편을 겪게 된다. 

기존 운영모델에서는 이러한 비효율들이 어떻게 팀 간에 누적되는지 경영진들이 확인할 수 없었다. 하지만 각 부서에서 발생한 문제들의 총 비용을 종합적으로 파악하니 공급업체 포털 개선에 투자해야 할 강력한 명분이 생겼다. 그 결과, 여러 부서를 통합한 실질적 비용 절감이 가능해졌고, 데이터 활용도를 높여 새로운 수익 기회를 창출할 수 있는 혁신 기회가 생겼다. 

그림 3. 글로벌 식품 기업의 통합 비용관리 및 시너지 창출 사례

“각 부서에서 기능별로 목표를 설정할 수는 있습니다. 하지만 부서를 통합해서 같은 에너지와 분석 역량을 투입한다면, 동일한 시간과 자본 투자로 10배 이상의 비용절감 효과를 거둘 수 있습니다. 왜냐하면 한 부서 내에서 작은 해결책을 내고 끝나는 것이 아니라, 조직 전체를 변화시키는 트랜스포메이션 기회를 발견하게 되며, 더 전략적인 혁신을 위한 동력을 만들 수 있기 때문입니다.”

– Adam Whiting, 소비재&유통 M&A 및 구조조정 전문가, 딜로이트 컨설팅

3. 핵심 기능까지 전략적 아웃소싱

1989년, 경영학자 피터 드러커가 ‘메일룸을 매각하라(Sell the mailroom)’라는 칼럼에서 비용절감 방안을 제시했다. 이 칼럼의 내용은 ‘당신이 가장 잘하는 일에 집중하고 나머지는 아웃소싱하라’는 슬로건으로 요약된다. 본질은 비용 차익(cost arbitrage) 전략이다. 기업은 핵심 역량에 집중하고, 우편실, 청소, 보안, 물류, 급여, 식음료서비스 등 나머지 기능은 외부 공급업체에 맡기는 방식이다. 

초기에는 이러한 고전적 아웃소싱 모델이 기업의 비용 절감과 주주 가치 제고에 효과가 있었다. 시간이 지나면서 기업들은 백오피스 운영을 지나치게 축소하게 되었고, 더 비용 감축을 할 경우 한계효익이 떨어지는 상황을 맞이하게 됐다. 이제 많은 기업들은 단순한 비용 절감을 넘어 지속적인 혁신을 함께할 수 있는 파트너사를 찾고 있다. 즉, 이제는 핵심 기능과 비핵심 기능이라는 이분법에서 벗어나 비즈니스의 중심에서 전략적 협업으로 성과를 창출하는 것으로 무게중심이 이동한 것이다. 이를 ‘차세대 관리형 서비스’, 혹은 ‘운영 파트너십’이라고 칭한다. 

“소매업체의 핵심역량이라 생각했던 업무들도 이젠 아웃소싱이 가능해졌습니다.” – Brian McCarthy, 소비재&유통 산업 전략 및 애널리틱스 전문가, 딜로이트 컨설팅 

예를 들어, 매출 극대화를 위해 상품 진열 방식을 계획하는 ‘스페이스 매니지먼트(Space Management)’나 ‘플라노그램(Planogram, 진열 설계도)’ 같은 작업이 그러하다. 과거에는 이 일을 내부 전담팀이 담당했지만, 이제는 외부 파트너사들이 더 뛰어난 인재와 기술을 활용하여 혁신과 최적화에 기여하고 있다. 

팬데믹 이후 최근 몇 년 동안 커브사이드 픽업(매장 앞 도로변/주차장 등에서 상품을 수령하는 방식)이 인기를 끌었다. 커브사이드 픽업 투자가 늘면서 많은 소매업체들이 외부 파트너와의 협업을 확대했다. 쇼핑몰 내부의 소규모 매장들이 자체적으로 커브사이드 픽업 서비스를 운영하려면 복잡하고 많은 비용이 든다. 특히 100개 이상의 매장이 있는 대형 쇼핑몰에서 각 매장이 개별 수령지점을 운영하는 것은 사실상 불가능하다. 한정된 주차 공간, 보관 장소, 인력을 관리하는 것 자체가 물류 관점에서 어려운 일이기 때문이다. 

이에 따라 일부 쇼핑몰 운영사들은 공급업체 등과 협력해 앱으로 구동되는 중앙집중형 커브사이드 픽업 서비스를 시범 운영하고 있다. 이 방식으로 업체간 비용이 공유되며, 고객 대기시간이 줄고 디지털 채널에서의 매출을 높이며, 입점 브랜드에도 더 큰 가치를 제공할 수 있다.

핵심 비즈니스 리스크 관리를 수행하는 외부 파트너사도 있다. 예를 들면 인공지능과 소비자 데이터 결합으로 특정 고객군과 더욱 밀접하게 연결될 수 있는 기회가 생겼지만, 정보를 잘못 다루거나 개인정보 보호법을 위반할 경우 상당한 평판 리스크, 규제 리스크, 재무 리스크에 직면하게 된다. 하지만 이를 감시할 사내 전문 인력을 보유하려면 인건비도 높고 전문성 확보도 쉽지가 않다. 이로 인해 일부 소비재 기업들은 리스크 발생 전 이를 식별·모니터링하고 대응할 수 있는 외부 리스크 관리 플랫폼을 도입하고 있다. 

“위협이 커질수록 고정비도 늘어나겠지만, 항시 큰 비용을 부담할 필요는 없습니다. 소비재 산업은 이제 사이버 보안 역량을 고정비에서 변동비로 전환하는 선도 사례로 떠오르고 있습니다.” – Asish Ramchandra, 생태계 및 얼라이언스(Ecosystem & Alliance) 리더, 딜로이트 글로벌

 이러한 전략적 외부 파트너십은 대형 사기, 평판 훼손 같은 리스크로부터 회사를 보호하면서도 비용의 비약적 증가 없이 회복탄력성을 확보할 수 있게 해준다.

무엇보다 중요한 점은, 이제 외부 파트너들이 과거처럼 ‘저렴한 비용으로 골칫거리를 떠넘길 수 있는(mess for less)’ 존재가 아니라는 것이다. 이들은 조직의 전략적 성과를 실질적으로 견인할 수 있는 파트너로 자리잡기 시작했다. 20년 전과는 전혀 다른 상황이다. 순전히 표준화된 업무 처리에만 집중했던 전통적인 아웃소싱 모델에서 전략 중심의 협업 모델로 거대한 전환이 일어났다고 볼 수 있다. 

4. AI 기반 시스템 통합으로 전사적 비용 최적화

 AI와 같은 첨단기술은 기존의 비용 관리 방식을 근본적으로 혁신한다. 다양한 산업에서 기업의 의사결정 역량 강화를 위해 AI를 활용하는 사례가 늘어났다. 아시아 지역 한 데이터 애널리틱스 리더는 소비재 제조 & 유통 경험을 바탕으로 AI 기반 예측 및 분석 도구가 얼마나 효율적으로 활용될 수 있는지 설명한다. 

이 임원은 과거 소비재 기업에서 근무했는데, 샴푸, 세제, 치약 등 제품의 대량 생산에 필요한 원자재 관리가 큰 문제였다. 어느 날 한 공급업체가 계약 체결 시점에 제품을 대량 일괄 납품하는 조건으로 3% 할인을 제안했다. 구매팀은 이 제안을 즉각 ‘좋은 거래’라고 받아들였지만, AI 기반 분석 시스템은 전사 데이터를 연결해 의외의 인사이트를 도출했다. 

바로 수요가 낮은 기간 동안 미사용되는 자재를 보관하는 데 드는 비용이 4%까지 올라간다는 것이었다. 결과적으로 3% 할인은 오히려 총 비용을 1% 증가시키는 역효과를 낳는 셈이다. 

이에 팀은 소비자 수요를 정밀하게 예측하고, 그에 맞춰 자재를 주문할 수 있는 신규 발주 시스템을 구축했다. 해당 임원은 “AI와 프로세스 최적화가 어떻게 매출을 높이고 비용을 줄이는 데 실질적인 도움이 되는지 보여준 완벽한 사례였죠.”라고 말했다. 

에너지 산업에서도 AI는 예상치 못한 혼란과 리스크를 최소화하는 데 활용되고 있다. 예를 들어 지정학적 충돌로 해상 운송망이 중단될 경우, AI 시스템이 여러 시스템의 데이터를 신속히 분석해 대체 공급처를 즉시 추천할 수 있다.

“글로벌 공급망을 실시간 최적화하면서 제품을 조달하는 역량을 보면, 기술의 진정한 가치가 드러납니다. 예전 같으면 분석가들이 며칠 동안 붙잡고 있어야 했던 문제를 이제 AI가 즉각 해결할 수 있습니다. 수많은 시스템으로부터 방대한 데이터를 통합 분석해 최적의 답을 도출하는 능력이 AI의 강점입니다.” – Mike Lynn, 석유, 가스 및 화학 부문 리더, 딜로이트 AP

이러한 실시간 의사결정은 공급망 중단을 최소화하고 구매 전략을 최적화해 불필요한 비용을 절감할 수 있도록 한다. 즉, 예기치 못한 상황에도 기업 운영이 효율적이고 경제적으로 지속될 수 있다. 

하지만 주의할 점도 있다. 기술은 분명 비용최적화의 핵심 수단이지만 잘못된 기술 투자는 오히려 불필요한 비용을 유발한다. 

 “기업이 기술 도입에 점점 더 능숙해지고 있지만, 전략이나 프로세스와 맞지 않아 사장된 ‘기술의 무덤’이 곳곳에 존재합니다.”- Tore Christian Jensen, 서비스 & 솔루션 포트폴리오 총괄 리더, 딜로이트 덴마크

너무 빠르게, 너무 광범위하게 기술을 도입하면 실패가 커지고 비용만 늘어날 수 있다. 진짜 과제는 기술을 조직 전체에 전략적으로 확산시켜 실질적인 성과로 연결하는 것이다. 

비용 관리의 새로운 시대 

수년간 비용 관리는 다양한 형태로 진화해왔지만, 그 과정에서 변하지 않은 원칙이 하나 있다. 

“비용 절감만으로 번영한 기업은 없다.” 

기업은 근본적으로 비용 관리 방식을 재편해야 한다. 단순한 비용 절감이나 단편적인 개선에 집중하기보다는, 조직 전반의 효율성 향상을 목표로 자본, 장비, 인력 등을 재배치해야 한다. 이를 통해 기업은 더 효율적이고 탄력적으로 변모할 것이며, 미래 성장성을 확보할 수 있을 것이다. 

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