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I sistemi cambiano per un futuro sostenibile

Ripensare la strategia climatica aziendale

Il cambiamento climatico sta trasformando il panorama aziendale globale, ma molti leader aziendali continuano a sottovalutare la velocità e la portata con cui è probabile che si svolga il passaggio a un'economia a basse emissioni e non riescono a riconoscere le sostanziali opportunità di business associate alla transizione. Man mano che i leader passano dall'ambizione all'azione, comprendere e accelerare la trasformazione dei sistemi sarà fondamentale. Esplora un framework che possa aiutare le organizzazioni a progettare una strategia aziendale per il clima per guidare il cambiamento e creare nuovo valore nell'economia allineata al clima.

Navigare nella trasformazione dei sistemi

Per capitalizzare e catalizzare i cambiamenti urgenti a livello di sistema di cui abbiamo bisogno, è necessario che i leader aziendali adottino un approccio diverso per affrontare la crisi climatica. Dobbiamo liberarci collettivamente dalla mentalità lineare, del tipo "business as usual", in cui il domani sembra quasi identico a ieri. Per fare ciò, i leader aziendali devono comprendere il pensiero e la trasformazione dei sistemi.

Questo è il primo di una serie di rapporti di Deloitte e RMI che delineano un nuovo approccio per l’azione aziendale sul clima in un’era di rapida disgregazione. Si tratta di una creazione della Sustainable Systems Initiative di Deloitte, lanciata per catalizzare il cambiamento dei sistemi attraverso attivazioni sul mercato e collaborazioni con aziende leader, organizzazioni non governative (ONG), istituzioni accademiche e agenzie governative.

Il mondo è sull'orlo di una riconfigurazione fondamentale della nostra economia. Scopri in che modo il pensiero sistemico può aiutare le organizzazioni a progettare una strategia climatica aziendale che guidi il cambiamento e le posizioni per la creazione di valore a lungo termine.

Perché i leader aziendali dovrebbero esplorare un approccio diverso alla strategia climatica aziendale

L'economia allineata al clima è l'economia del futuro e il suo design è molto diverso da quello di oggi. Le politiche e le forze di mercato stanno già guidando le innovazioni che si stanno diffondendo a cascata nei sistemi industriali e nelle catene di approvvigionamento, aprendo nuove strade per la creazione di valore. Il ritmo del cambiamento è quasi certamente destinato ad accelerare ulteriormente man mano che governi, aziende, dipendenti, comunità e investitori si adoperano per affrontare l'urgenza della crisi climatica, con l'obiettivo di mantenere il riscaldamento globale a circa 1,5°C per evitare di innescare punti critici di non ritorno planetario. Tutto ciò indica uno sforzo collettivo per trasformare l'economia a una velocità e su una scala senza precedenti.

Questa transizione offre enormi opportunità di business, ma anche grandi rischi. L’analisi di Deloitte suggerisce che la rapida decarbonizzazione globale potrebbe produrre un dividendo economico di 43 trilioni di dollari entro il 2070 rispetto a un mondo caratterizzato da cambiamenti climatici incontrollati. Quali aziende potrebbero essere nella posizione migliore per creare e catturare questo nuovo valore? Quelli che sfidano i sistemi esistenti alla base delle loro industrie.

Mentre il passaggio a un'economia allineata al clima procede a ritmo sostenuto, le aziende hanno una finestra per accelerare la transizione e posizionarsi per ottenere un vantaggio a lungo termine. Rispondere con iniziative incrementali o compartimentalizzate, troppo spesso la norma, potrebbe portare alla perdita di opportunità di business, all'investimento in asset non recuperabili o addirittura al fallimento dell'impresa.

Fonte 1: Deloitte, Turning Point; Fonte 2: rapporto 2070

Che cos'è la trasformazione dei sistemi?

È fondamentale che i leader aziendali identifichino quando è in corso un cambiamento dei sistemi e capiscano come rispondere, soprattutto quando forze come il cambiamento climatico stanno sconvolgendo l'economia a molti livelli contemporaneamente. Per fare ciò, i leader dovrebbero radicarsi nel "cosa" e nel "perché" della trasformazione dei sistemi.

I sistemi sono insiemi di elementi interconnessi organizzati in modo tale che gli elementi lavorino insieme per raggiungere un obiettivo. Che si tratti di una catena del valore, di una foresta o di un corpo umano, ogni sistema interagisce con gli altri e i sistemi sociotecnici e socioeconomici responsabili della maggior parte delle emissioni di riscaldamento del pianeta – energia, trasporti, industria, cibo e uso del suolo – fanno parte di un sistema più ampio di sistemi. Per le aziende, gli elementi di esempio potrebbero includere la loro base di clienti, fornitori e beni.

In questo contesto, un'innovazione è un cambiamento del sistema e può essere basata sulla tecnologia (ad esempio, i veicoli elettrici), sull'idea (ad esempio, il divieto di fumo) o una combinazione di entrambi (ad esempio, i social media). Per scalare, le innovazioni devono spesso superare il compromesso esistente tra il prezzo e una o più dimensioni delle prestazioni, ad esempio velocità, durata o emissioni.

Un ciclo di feedback di rinforzo è il processo attraverso il quale l'impatto di un piccolo cambiamento può essere amplificato, rendendo più probabile il cambiamento altrove. Il rafforzamento dei cicli di feedback può includere curve di apprendimento, economie di scala, rinforzo tecnologico o diffusione sociale e contribuire a guidare l'adozione di innovazioni. Poiché il settore privato svolge spesso un ruolo chiave nella creazione e nel potenziamento di questi cicli di feedback, una componente centrale della strategia di emergenza allineata ai sistemi consiste nel riconoscere quali di questi processi di feedback di rafforzamento sono in gioco e nel capire come le aziende possono lavorare per accelerarli.

Se i cicli di feedback prendono piede, possono creare un effetto "fuga", contrassegnato da un punto di non ritorno. Le innovazioni che raggiungono la scala seguono in genere un modello di adozione con curva a S: inizialmente lento, poi in rapida ascesa, prima di appiattirsi di nuovo quando raggiungono la saturazione del mercato

Fonte: RMI, "Sfruttare la potenza delle curve a S", 28 ottobre 2022

Sfruttare la potenza della trasformazione dei sistemi

La transizione verso un'economia allineata al clima non avverrà da sola. Di fronte a gravi sconvolgimenti climatici e al peggio in arrivo, gli attori globali stanno lavorando deliberatamente e in modo proattivo, anche se in modo disparato, per riconfigurare i sistemi energetici, di trasporto, industriali e alimentari. Le aziende hanno il potere di guidare cicli di feedback virtuosi e rinforzanti per far sì che ciò accada. Spesso ciò richiede la collaborazione lungo tutta la catena del valore.

Tutte le transizioni possono essere sfruttate, poiché seguono lo stesso schema di dinamica mutevole in cinque fasi. Gli ostacoli e le dinamiche di sistema per accelerare la transizione verso un'economia allineata al clima sono spesso prevedibili, gestibili e risolvibili in ciascuna di queste fasi. Man mano che le transizioni si svolgono, gli stakeholder con una solida comprensione delle innovazioni e delle relative fasi possono sviluppare strategie mirate per rimanere all'avanguardia e trarre vantaggio dalle condizioni in rapida evoluzione.

La ricerca in fase iniziale favorisce lo sviluppo di nuove innovazioni

Questa fase è spesso avviata da un evento, un disastro o una scoperta scientifica che genera attenzione o altro slancio. Nella transizione verso la sostenibilità, il primo passo è stato un'ampia accettazione della responsabilità per le cause della crisi climatica e l'impegno a trovare e apportare i cambiamenti necessari per un futuro sostenibile a 1,5°C.

In ogni transizione, la prima fase prevede la sperimentazione e l'apprendimento per definire i problemi, le opportunità di mercato e le soluzioni disponibili. Le sfide per progredire spesso derivano da una generale mancanza di motivazione o da una comprensione limitata del problema.

Le innovazioni sono pilotate, spesso attraverso partenariati pubblico-privato

Questa fase è caratterizzata da nuove dinamiche di mercato, in cui quantità crescenti di capitale sono indirizzate allo sviluppo di progetti pilota, prototipi e dimostrazioni. Questi possono essere sviluppati da spin-off della ricerca iniziale, imprenditori o aziende più grandi che stanno cercando di reinventarsi, spesso finanziate da sussidi, capitale filantropico e primi investitori privati. Le innovazioni basate sulle idee hanno maggiori probabilità di coinvolgere la società civile, il settore pubblico e i progetti del settore privato. Gli operatori storici possono affrontare un rischio reputazionale per non aver investito in progetti.

Le innovazioni promettenti possono rimanere bloccate nella "valle della morte", in una lacuna nelle risorse disponibili e nell'apparente domanda del mercato di innovazioni per fare il salto dalla ricerca e sviluppo allo sviluppo di prodotti commerciali. Le aziende possono coinvolgere le organizzazioni di ricerca per sfruttare le innovazioni in fase iniziale, fornendo finanziamenti e sistemi di supporto attraverso programmi di incubazione e partenariati pubblico-privato.

Le innovazioni sono scalate dai leader e affermate in mercati di nicchia

Questa fase è caratterizzata dalla formazione di mercati di nicchia, che collegano l'offerta con la domanda. La domanda iniziale, che spesso include un insieme di clienti disposti a pagare un sovrapprezzo, incoraggia le aziende all'avanguardia a investire in queste innovazioni e a cercare di cogliere i vantaggi della prima mossa nei mercati di nicchia. I cicli di feedback di rafforzamento scalano la soluzione, riducono i costi e migliorano le prestazioni man mano che la domanda dei clienti aumenta.

Anche le soluzioni più promettenti possono languire nella fase 3. I produttori potrebbero non essere disposti ad aumentare la capacità perché non hanno fiducia che ci saranno clienti disposti ad acquistarla e gli aspiranti clienti percepiscono un'offerta insufficiente per soddisfare le loro esigenze. In questa fase, le innovazioni sono in genere accompagnate da un sovrapprezzo, che può scoraggiare ulteriormente i produttori preoccupati per la loro competitività.

Per uscire da questa impasse, le aziende possono esplorare vari meccanismi per segnalare la domanda di innovazioni allineate al clima. Impegnarsi con i colleghi del settore privato, i concorrenti e i governi può aiutare a dare il via a cicli di feedback positivi di maggiore fiducia e attività del mercato. Gli accordi di offtake, la contabilità contabile e le coalizioni di acquirenti possono contribuire a dare ai produttori la fiducia necessaria per accelerare la produzione.

I leader della domanda e dell'offerta spingono per rafforzare il contesto favorevole

Una volta raggiunta la fase 4, l'innovazione diventa praticabile per un pubblico di massa quando raggiunge la parte ripida della curva a S. Non sono più necessari sussidi e incentivi per creare il business case e l'attenzione si sposta sulla creazione di un ambiente favorevole (ad esempio, il sostegno alle infrastrutture, lo sviluppo della forza lavoro, i prodotti e i servizi complementari e le normative), che possono avere difficoltà a tenere il passo con la rapida adozione dell'innovazione stessa.

Le aziende possono affrontare i problemi crescenti del mercato collaborando con i governi e i partner della catena del valore per investire in infrastrutture, riqualificazione dei lavoratori e altri sostegni di mercato. Mentre le agenzie si impegnano nella regolamentazione e nella standardizzazione, le aziende possono anche fare pressione per ottenere regolamenti che sostengano lo sviluppo e la crescita dell'innovazione. Gli investitori possono indirizzare sempre più il capitale privato verso il rafforzamento dei fattori abilitanti chiave.

L'innovazione raggiunge una scala e viene ampiamente adottata o accolta con un'ampia conformità

In questa fase finale, le nuove convenzioni culturali aiutano sia i consumatori che gli attori dell’ecosistema a considerare l’innovazione come “normale”. Le aziende all’avanguardia che hanno guidato la crescita dell’innovazione potrebbero essere saldamente affermate come leader di mercato. Gli operatori storici che non sono riusciti ad adattarsi potrebbero ritrovarsi con asset bloccati, costi in aumento e profitti in diminuzione mentre i consumatori adottano la nuova opzione. Il sistema riconfigurato può iniziare a informare transizioni simili in altri settori e aree geografiche.

Basandosi sugli approcci della fase 4, le aziende possono collaborare con i governi per creare norme e regolamenti che garantiscano una solida adozione delle soluzioni innovative e un'eliminazione graduale organizzata dell'incumbent. Possono anche rivolgersi allo sviluppo di nuovi mercati, sostenendo il trasferimento di tecnologie e conoscenze e impegnandosi in pratiche di gestione del rischio di transizione.

Fonte: analisi RMI

Accelerare la trasformazione dei sistemi

In tempi di interruzione dei sistemi, riconoscere e capitalizzare le opportunità presentate da questi cambiamenti fondamentali richiede un approccio diverso alla strategia. Una strategia di emergenza adotta una visione sistemica, con particolare attenzione al modo in cui un'azienda può accelerare il cambiamento attraverso il coinvolgimento di altri attori chiave del sistema, in particolare quelli a monte e a valle della catena del valore.

Una strategia di emergenza aziendale spesso comporta queste considerazioni chiave:

  1. Inquadra la strategia aziendale in base al cambiamento trasformazionale rispetto al cambiamento incrementale.
  2. Riconoscere quando e dove la trasformazione dei sistemi potrebbe verificarsi o potrebbe emergere.
  3. Diagnosticare le fasi di trasformazione dei sistemi e ottimizzare la strategia di conseguenza.
  4. Coinvolgi un'ampia gamma di stakeholder per modellare i risultati a livello di sistema.
  5. Adotta una mentalità da principiante, aperta all'apprendimento continuo e all'adattamento agli ambienti che cambiano.

Il cambiamento climatico e la risposta globale ad esso stanno modificando il panorama imprenditoriale di tutto il mondo. Tutti hanno un ruolo da svolgere e, intraprendendo azioni significative oggi, investendo alla velocità e alla scala necessarie, i leader aziendali possono prosperare nell'economia del futuro.

I prossimi rapporti esploreranno ulteriormente questi argomenti, esaminando come le aziende possono elaborare una strategia di emergenza su misura e i modi in cui la trasformazione si sta svolgendo nei sistemi energetici, alimentari, di mobilità e industriali. Siamo pronti ad aiutare le aziende in questo momento critico mentre lavorano per far sì che ciò accada.

Deloitte

Scott L. Corwin

Managing Director

Chief Strategic and Commercialization Officer

Deloitte US Sustainability, Climate & Equity Growth Practice

Deloitte LLP

Cellulare: +1 917 853 3735

scottcorwin@deloitte.com

Preeti Pincha

Director, Sustainable Systems Initiative

Deloitte US Sustainability, Climate & Equity Growth Practice

Deloitte LLP

Cellulare: +1 347 266 5412

ppincha@deloitte.com

Derek Pankratz

Climate Change & Sustainability Research Leader

Center for Integrated Research

Deloitte Services LP

Cellulare: +1 920 242 1141

dpankratz@deloitte.com

Allison Connell

Manager

Deloitte US Sustainability, Climate & Equity Growth Practice

Deloitte LLP

Cellulare: +1 224 423 3295

aconnell@deloitte.com

RMI

James Newcomb

Senior Expert

Strategic Insights

RMI

Tel: +1 720 317 1019

jnewcomb@rmi.org

Laurens Speelman

Principal

Strategic Insights

RMI

Tel: +1 720 314 3511

lspeelman@rmi.org

Jun Shepard

Manager

Strategic Insights

RMI

jshepard@rmi.org

Core research team

Deloitte

  • Anna Ng
  • Suraj Sehgal
  • Hanna Bogrow

RMI

  • Yuki Numata
  • Addy Sonaike
  • Julia Fontales

Gli autori desiderano ringraziare i numerosi colleghi che hanno contribuito con preziose intuizioni a questo rapporto, tra cui: Blythe Aronowitz, Andrew Ashenfelter, Matthew Budman, Charlie Bloch, Jon Creyts, Matt Majsak, Marissa Medina, Pradeep Philip, Freedom-Kai Phillips e Jon Raphael.

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