德勤2024年第四季度CFO速递

随着新兴技术的广泛应用与深度渗透，企业价值的创造正不断超越传统界限，步入深刻的变革之路。面对经济的不确定性、业绩的压力、以及激烈的技术与创新竞争，单纯追求成本削减仅能带来短期的盈利改善。企业更应拥抱一种以增长为驱动的成本优化策略，全面且战略性地投入资源，以支撑长期的市场竞争力。例如，人工智能已在多个行业启动了范式转换的序幕。企业需围绕关键技术进行整合与赋能，重构自身的核心竞争力体系。在这一系列变革中，首席财务官扮演着至关重要的角色。他们需要积极适应市场变化，以自身的“指数级”转变引领企业变革。以可持续发展的信息披露模式为例，首席财务官需综合考虑多维度能力体系的构建，包括但不限于人才培养与技能需求、治理与控制框架的建设，以及数据治理的完善。

• 在中国企业“走出去”的浪潮中，以互联网企业为代表的高科技企业面临前所未有的挑战。如何在不同的文化、法律、商业环境中构建有效的管理和治理体系？
• 随着大数据、人工智能等技术的广泛应用，首席财务官应如何完成范式转变，完成职责范围的重塑，推动价值创造和卓越运营？
• 到2027年整个亚太地区都将实施可持续发展报告制度。首席财务官在可持续发展报告模式扮演着举足轻重的作用。除了保证报告的合规性，首席财务官如何运用可持续发展报告使其成为企业价值的核心驱动力？
• 各行各业的人工智能应用如火如荼，并有望成为企业锁定胜局的决定性元素。人工智能将如何重塑银行业行业格局，企业又如何布局赢得制胜先机？
• 在当下的市场环境，平衡好增长机会和盈利能力变得愈加复杂。在不牺牲短期盈利能力的前提下，企业要如何战略性地释放资金用于长期增长机会？

本期CFO速递聚焦上述议题，希望这些摘录和总结为企业决策者带来新的启发和思考。

 首席经济学家观察

美国大选后中国政策展望

随着美国大选尘埃落定，各国的政策制定者都在积极为特朗普2.0做准备。德勤中国首席经济学家许思涛就美国大选后的中国政策分享了他的展望：

1. 对于美国在特朗普2.0时期进一步上调对华关税的问题，从与特朗普政府达成的第一阶段经贸协议中吸取的经验是，这种基于数量的经贸协议在中期内不太可能奏效，因为贸易转移和替代会扭曲全球贸易。如果对贸易逆差来源国加征更高关税，则很可能招致反击，最终引发通胀甚至滞胀。
2. 由于美国经济几乎没有放缓迹象，预计美联储将在今年内再降息一次，并在2025年降息两次。对于中国而言，鉴于通胀风险保持低位，央行仍应采取精准的货币宽松政策。难点在于，中国是否会加强汇率灵活性来提高货币政策的有效性，特别是考虑到可能面临加征大额关税这一潜在的外部冲击。
3. 中国政策制定者在过去一个多月内采取了循序渐进的方式推出财政刺激措施，如央行宣布降息、财政部增加地方化债资源。未来的考验在于市场是否会看好地方债的化债成效。鉴于中国长期利率较低，中央确实有足够的能力支持那些面临收入短缺的地方政府。另外，预计政府也将推出以旧换新的补贴（从汽车到家电）来提振消费需求。

 趋势与展望

CFO需要完成“指数级”转变

随着科技的爆炸式发展，尤其是大数据、人工智能等技术的广泛应用，未来企业发展的价值创造、运营管理、人才与文化等都会超越传统边界并发生深刻变革。到2030年，行业和商业领域会变得非常不同，全新的经营环境要求CFO的职责不断扩大并发生转变：

• 价值创造。未来，公司为股东和利益相关者创造价值的方式将变得复杂，包括产品融合、创造生态系统伙伴关系、建立信用系统等，全新的资本来源也为满足客户不断变化的需求提供了新途径。
• 运营管理。随着人工智能的不断发展以及技术感应能力的不断嵌入，企业出现了全新的运营模式，职能孤岛将不复存在，运营、财务、供应链和其他职能部门的运作将不再受边界限制。企业必须在新的法律、监管考虑和风险下开展运营。
• 人才与文化。人机协作、新的工作和员工期望以及多代工作团队的日益普及使得人力议题融入企业议题的方式发生巨大变化。跨代员工的期待包括对细微之处的包容性关怀、工作场地的灵活性，以及对“生产力”这一概念的重新界定与评估。

德勤发布的《关键时刻系列：指数级的CFO》白皮书通过对以上宏观动态的分析以及未来经营环境的预测，指出企业CFO需要完成“指数级”转变，并总结了“指数级CFO”的养成范式及注意事项。“指数级CFO”通过加速价值创造，推动企业卓越运营，塑造企业人才与文化建设来实现效率与弹性的平衡：

1. 加速价值创造。通过扩大外部利益相关者群体来获得更广泛的价值创造预期，包括收入增长、营业利润率提高和资产效率的提升等。
2. 推动企业卓越运营。保持以需求为出发点的节奏，监控外部动态和宏观事件，增强其财务和运营模拟情景的能力并实现风险预测与事前防范。
3. 塑造人才和文化。人才和文化是企业变革的关键。首席财务官需要成为企业变革的领导者，致力于塑造人才经验和文化体系，通过培养或重组具有创新精神和适应能力的团队，提升员工积极性与多元化，为企业注入活力。他们需要用心灌溉一种拥抱持续创新的转型文化，清晰理解技术驱动的财务技能演变。
   北京证券交易所上市，融资70至100亿元人民币。而德勤中国资本市场服务部预计，香港将有80只新股上市，融资600至800亿港元。

 专精与实务

打破传统削减：全域成本优化驱动增长

在利润压力、经济不确定性以及竞争愈发激烈的创新环境中，实现增长这一战略要务日益复杂。在这样的背景下，各组织需要避免不顾一切削减成本的方式，拥抱以增长为导向的成本优化。这意味着不仅要降低成本以提升短期盈利能力，还要战略性地释放资金投资于长期增长机会，如创新、增强能力和拓展新市场。

我们与全球财富500强企业的战略、运营和转型负责人，以及来自德勤全球各成员公司的专业人士进行了交流，以确定企业在哪些方面能够找到新的增效点，并将节省下来的资金重新投入到有望实现长期增长的领域。以下是四个主要趋势：

1. 优先考虑长期投资。各行业正在战略性地投资于先进技术，以提高效率，从而将节省下来的资源重新分配到未来投资。例如，电力行业通过增加对分布式能源的投资，即电动汽车、屋顶太阳能和允许电力双向流动的数字技术，实现能源在客户和电网之间双向流通，住宅和商业客户不仅是用电者，也是电力生产者。此外，该行业还在投资建立人工智能工具包，使其运营更具弹性，降低高成本风险。
2. 从孤岛式成本管理转变为全域成本优化协同。传统上，许多公司专注于削减特定部门开支以降低成本，而忽视了对整个组织的影响。相比之下，成本优化涉及对整个组织的支出和流程进行分析，不仅要识别出需要节省的部分，还要能够发现提升价值的可能性。这一更为全面的方法涉及到文化的转变，从单纯追求成本最小化转向以支持可持续增长和保持竞争优势的方式进行成本优化。
3. 依赖战略合作伙伴，而不仅仅是非核心职能。关注点已从以削减事务性、非关键职能为中心的成本，转向在更接近业务核心领域推动更好的成果共享。例如，许多零售商在投资路边取货服务时开始寻求外部合作合伙；一些消费品公司在风险管理上逐步采用外部风险管理平台。与传统外包模式不同，外部合作伙伴并不只是承担企业所谓的“烂摊子”，相反，他们可以推动整个企业取得更好的战略成果。这是与传统外包模式的重大转变，前者只注重事务处理，而不关注业务成果。
4. 技术工具在预测、人才培养、以及风险管理等各个领域提供全面支持。人工智能等前沿技术在改变传统成本管理方面发挥重要作用。例如，基于人工智能的分析颠覆了传统认知，促使各行业组织做出更明智的决策，从而提升整体销售、降低成本，并减轻因地缘政治和自然灾害带来的不确定性。技术工具已经为成本优化战略的关键推动力，下一步需要考虑如何以一种能够在整个组织中产生实质性影响的方式来扩展这些技术。
   

首席财务官在可持续报告中的主导作用

可持续发展报告制度不断更新演变，到2027年，整个亚太地区都将实施可持续发展报告制度。报告要求大多从气候信息披露着手，但披露范围正逐步扩展至许多其他社会和环境领域。当下企业实施可持续发展报告主要面临三大问题：遵循不同国家的报告标准及制度、明确可持续发展报告议程的负责人和执行人、满足关键利益者和公司高管的不同需求。

可持续发展信息披露的过程与年度财务报告编制一样，需要严谨的准备。因此，首席财务官在履行可持续发展报告义务方面扮演着举足轻重的角色。建立有效报告模式需要具备领导力和目标、运营模式、治理、控制和数据等多维度考量：

建立满足人才和技能需求的运营模式。企业需要确保人才供给，包括更新职位描述，明确相关职责和关键绩效指标，以确保有相应人才来编制报告。其次，企业需要开展能力建设。对于可持续发展、数据和财务报告流程方面存在的知识和能力鸿沟，企业需要制定能力发展计划，全面增强可持续发展意识并提供职位特定的专业知识。

制定合适的治理和控制框架。对于流程和框架控制，企业可以利用战略、风险和财务方面的专业知识和流程，将现有最佳实践应用至新建立的报告模式。如果存在专业知识缺口，可以考虑外聘专家提供支持；对于治理措施，多数企业可从现有气候相关治理流程入手，将更多可持续发展相关因素纳入考量。

明确数据需求并管理数据。在数据可用性、获取性和鉴证方面，企业需要确定重要数据的存储位置和方式，解决数据所有权、控制和治理问题。在技术准备度方面，数据采集、整合及自动化将成为高效管理可持续发展数据的关键技术。

首席财务官通过优化可持续发展数据和洞察，不仅助力企业短期内实现监管合规，还能在确保合规后构建自动化、可重复的报告流程，促进数据在企业内部的高度自助使用。在实现合规和解锁价值的基础上，首席财务官才可以长期推动可持续发展成为企业价值的核心驱动力，助力股东、员工、客户及环境创造更多价值。

高科技企业应如何做好全球化治理

当下，在全球化治理方面，以互联网企业为代表的中国高科技企业正面临前所未有的挑战：如何在不同的文化、法律和市场环境中构建高效的治理结构以实现稳健发展。德勤中国近日发布《中国高科技企业：全球舞台上的治理实践》白皮书，通过对互联网企业全球治理实践的深入研究，为中国高科技企业的全球治理提供思路和决策参考。

在全球法律实体架构的设置方面，德勤研究发现，这些企业优先选择与国内市场相似度高的海外市场作为切入点，降低进入门槛，并通过建立区域实体，构建全球服务网络。此外，企业还需要考虑税收优化、计算能力布局、技术人才获取等多个因素。

在海外业务董事的选择方面，出海前期的企业侧重于内部选拔，以保证企业文化和战略的连续性。随着海外业务的成熟，企业开始更多地考虑外部招聘，以引入具有当地市场经验的新鲜血液。在业务董事的遴选上，企业需要重点考察候选人多方面的能力，包括行业经验与专业知识、业务场景关联性、跨文化沟通能力以及战略视野与创新能力等。

在为海外公司制定公司治理方面，德勤发现了五个显著的国内外治理结构差异：

1. 属地化运营与本地化策略：在海外，中国互联网企业更强调属地化运营，即通过本地化战略更好地融入当地市场。
2. 独立法人与风险隔离：为应对不同国家的规定和风险，中国互联网企业通常在每个海外市场设置独立的法人实体，以确保全球范围内的稳健运营。
3. 赋能与支持模式：中国互联网企业通常会输出成功的业务模式，供应链管理经验和技术经验。
4. 人员选派与外调：在海外实体的董事选派上，中国互联网企业既会从内部选派具有行业经验、核心圈层背景和业务场景关联性的人才，也会外聘具有丰富互联网行业经验的当地人才。
5. 灵活性与适应性：中国互联网企业在海外扩张时，会根据当地的市场情况和业务需求灵活调整治理结构。

在全球化的进程中，企业需要在治理架构上与全球其他区域建立紧密联系，积极寻找与全球供应商、技术伙伴的合作机会，以构建全球化链接。随着海外业务的发展，遴选合适的本地化人才将是实现高效管理的关键。

 GenAI数智前沿

生成式人工智能加速中国零售业智能化升级

近年来，随着生成式人工智能（下称GenAI）的兴起，零售业数字化进程也从基础阶段走向深度应用。德勤中国与中国连锁经营协会联合发布《生成式人工智能零售业全景探索白皮书》，深入分析了GenAI在消费品和零售行业的发展现状、应用场景以及实施路径，识别出业界关注度高且相对成熟的应用方案，还探讨了GenAI应用过程中涉及的风险控制和合规体系等挑战，旨在为企业引入和实施企业级GenAI架构提供参考。

调研发现，大多数企业预计GenAI将在提升效率和降低成本、改善产品与服务方面发挥积极作用，而促进创新、业务增长以及客户关系也成为关注焦点。数据显示，超过九成的受访者认为GenAI在提升效率和生产力方面拥有巨大潜力；76%的企业期待通过GenAI来优化产品和服务的品质。此外，六成企业期望GenAI能带动创新与增长，而56%的企业则看好GenAI在加强客户关系和提升员工工作满意度上的作用。

当前不少企业正在逐步应用GenAI技术并融合于关键业务领域。白皮书指出，根据业务场景的特性及其目标受众，GenAI在连锁经营领域的应用场景主要分为前台与后台两大类别，前台涉及面向消费者的业务活动，而后台则专注于企业内部的运营支持。除了AI智能客服在客户服务领域日益普及外，智能巡店、智能导购等技术也有助门店实现智能化、精细化管理，而智能定价、智能营销、直播等新兴手段也得到了广泛应用。
随着企业级GenAI商业模式的日渐成熟，企业应用GenAI技术的门槛正逐渐降低。超过半数的企业（56%）已开始使用公有模型应用服务，36%的企业选择了自行搭建GenAI平台，而使用其他业务系统、智能硬件及办公软件的企业比例不足三分之一。

中国的GenAI市场虽然迎来了爆炸性增长，但在人才储备、治理机制及风险管理等领域，生成式人工智能对企业提出了更加具有挑战性的转型要求。企业应当迅速行动，构建风险控制和合规体系，尤其是在启动生成式人工智能项目之初，便应充分考虑人工智能治理框架的设立。

银行业规模化应用人工智能的路线图

人工智能范式变革已然启幕。未来五年，人工智能有望成为锁定银行业胜局的决定性元素。德勤全球近期发布《重塑正当时：人工智能引领银行业变革启航》报告，介绍了人工智能对银行业的影响和作用并探讨了人工智能的优点和局限性，以及它将如何重塑行业格局，银行如何赢得制胜先机。

除了投资与人工智能相关的关键技术外，银行还需要重构能力体系。对于领先机构而言，人工智能已不再只是“策略工具”，而是“战略决定性因素”。为了获得制胜关键，银行需要关注四种关键技术基础：云计算、自动化、数据处理和数字银行。银行还需建立一套在组织中行之有效的交付方法，并考虑治理健全、宣导新技术、价值实现、人才管理和战略伙伴关系等多种因素。

通过人工智能释放银行价值链的无限潜能实现价值创造。银行可以根据自身战略不同的侧重点，在价值链各个环节部署各类人机融合智能体。如在战略定位环节，人工智能可以对市场、渠道和产品信息进行分析总结并解析趋势；在市场推广环节，人工智能可以实现超个性化通讯和个性智能体并完成创意内容创作等。此外，银行应结合自身战略目标和优先级，充分挖掘人工智能的应用潜力。譬如，如果成本效率是第一要务，那么银行就应关注规模最大的职能部门；如果降低风险是第一要务，则风险与合规、数据治理、服务运营和法务等职能的应用潜力最大。如果将客户体验和增长视为第一要务，可能自然会进一步关注前台销售、营销和服务职能，以及定制产品/服务特征和定价。通过将人工智能针对地融入战略规划和运营执行中，银行可以为他们的客户和利益相关方创造可持续的价值。

银行实施人工智能需要优化数据输入并践行人本设计。人工智能产出成果的好坏取决于所输入数据和内容的质量。银行须加强监管以支持可追溯性、减少并管理数据偏见，确保对银行内部数据资产的充分理解、权属划分和妥善管理。此外，由于人工智能作业仍由人类员工来负责和监督，这意味着人工智能的功能设计应确保人机交互的透明性、可解释性和直观性。

技术与流程的完善固然十分关键，但组织结构与企业文化的转型甚至更为重要。推动组织变革与实施人工智能技术同样重要。为有效推动人工智能变革议程，银行需尽早构建底层能力，包括愿景、治理、人才、流程和技术等方面。

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